傳統管理模式難于適應現代市場的要求，實施ERP/MRPⅡ系統，需要與之相適應的企業管理模式。傳統的管理模式是按職能展開的，其組織結構的特征是縱向分層次、橫向分部門，每個層次是一個權力等級，每個職能部門是一個封閉的獨立王國。這種組織結構使企業內部信息采集、處理和傳遞成為分散的、重復的、有時甚至是矛盾的，柔性差，顯得很僵化。ERP/MRPⅡ的實施不可避免地對企業的勞動分工、生產組織方式、人員等產生沖擊。
9.1 企業應用ERP最為重要的目標是企業管理模式的優化和業務流程的再造（BPR）
企業投入大量資金和人力引進ERP或MRPⅡ的目的并不僅僅在于業務過程的信息化。企業應用ERP最為重要的目標是企業管理模式的優化和業務流程的再造（BPR）。只有企業的決策者們意識到企業管理改進的緊迫性，才能下決心打破原來的陳規陋習，才能決策實施ERP或MRPⅡ系統，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服實施中的為難情緒。
一、ERP應用是企業的一次管理革命
ERP系統以供應鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企業在準備購買和應用ERP系統之前，就應清楚地意識到即將應用的ERP系統將會對自己原有的管理思想與管理模式產生沖擊。因此，ERP系統的應用是企業的一次管理革命，沒有最高決策層的領導與推動，這場管理革命就不會在企業取得成功。從而也就不會達到ERP應用會降低企業庫存和生產成本、縮短產品生產周期、提高產品質量和客戶滿意度、減少企業呆帳、實現對市場的快速反應等預期目標。
人們習慣上將ERP系統作為企業管理信息系統（MIS）對待，并把ERP系統在企業的應用作為一項技術工作處理。這是ERP系統應用的一個重大誤區，也是導致ERP應用失敗的一個重要原因。
二、管理現代化從計劃現代化開始
企業管理模式的優化和業務流程的再造是從制造企業的核心業務即計劃與控制的現代化開始的。計劃現代化的內容包括計劃的理念和計劃的方法，這些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，實施ERP/ MRPⅡ是企業現代化的起步點。表面看來，先從財務管理入手能較快地見到成效，但收效卻大不相同。單單從計算機的應用出發，從財務開始可能比較容易推廣。但從國家法規限制得非常規范的賬務管理開始，根本得不到企業管理模式的改造和大面積業務流程再造的效果。而進一步所謂管理會計（也有人稱為成本會計或決策會計），如若不寄附于物流過程則更是空談。而制造企業以生產的計劃與控制為基點，商業企業以分銷計劃與控制為起點、服務業以服務業務過程為起點，這些正好是ERP的核心功能。
三、作為優化管理和業務流程的再造的捷徑
ERP應用是企業管理一次徹底改造的過程。ERP系統的成功應用需要對企業業務處理流程進行根本性地思考與徹底地重新設計，去除冗余和無效的工作環節，并在此基礎上調整企業組織結構，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應。 ERP/MRPⅡ軟件是現代化的企業模板，是優化管理和業務流程的再造的捷徑。企業引進了ERP/ MRPⅡ軟件并付諸實施，就是引進了一個新管理模式的企業系統，ERP/MRPⅡ的企業計劃與控制的模型就以軟件為載體帶進了企業。企業就會在軟件的規范下，建立起一個與MRPⅡ/ERP系統的管理模型相一致的新的企業系統，使企業管理出現一種新的結果。在新的企業系統建立過程中，新企業的建設向軟件隱含的企業模型靠攏，實施ERP/MRPⅡ軟件就成為企業業務流程再造的捷徑。 人們習慣上要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不考慮計算機信息技術的特點并發揮其先進性。不進行業務流程的ERP系統應用必然會導致IT“黑洞”的出現，這是應用失敗率高的必然結果。
四、企業受到軟件系統的制約
采用ERP/ MRPⅡ的企業，其新系統的計劃與控制模式受到所選定的軟件系統模式的制約。如果軟件系統是企業舊管理方式的“翻版”，企業將因應用這種軟件而變得更為僵化；如果軟件由對制造企業知之甚少者所炮制，對引進軟件系統的企業來說，將面臨著災難。企業只有引進封裝了先進管理思想、方法和經驗的軟件，與企業相結合，舊的企業系統才能得到改造與優化，企業將因此而得益，將管理提高到一個新水平。應用企業的選型就是非常重要的事，對軟件的考察不僅僅在口號、界面和細節，更重要的是軟件采用的計劃與控制的原則和理念。
五、ERP應用是對企業文化的一次重新塑造
ERP系統應用成功還需要提升企業員工的素質、轉變工作方式、建立團隊合作精神與協同工作意識。需要把企業轉變為一個學習型組織，一個具有管理水平自我持續改善機制的組織。這不僅僅是對企業員工的一次性規范化培訓，而需要長期在企業建立年度人力資源培訓計劃的保障。學習型組織與員工培訓是構成企業文化的一個重要內容。另一方面，ERP不僅僅是管理手段，而是企業文化的一個重要組成部分。這尤如汽車對于一個家庭，它不僅僅是一個交通工具（出租車、公交車、自行車都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活質量，是家庭生活的一個重要組成部分。ERP對于企業，不僅僅是實現了信息處理的自動化，而是工作環境、工作方式的轉變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣也是構成了企業文化的重要組成內容。 因此，必須下定按照軟件提供的管理模型改造自己企業的決心。企業應充分認識到，即便是有了計算機軟件的規范、有了樣板、有了模型，完成企業系統的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業必須了解自己的企業系統，對預期的新企業系統要有清晰的描述，諸如自己企業的生產類型和生產規模，企業的發展策略、所規劃新企業系統的目標模式等等。強調企業個性、直至強調數據或IE補課的工作量大而要求對軟件做過多的“適應性”修改，往往是造成實施失敗的原因之一。
9.2 ERP應用中存在的管理問題
經常聽到一些企業的人抱怨，投了一大筆資金，使用了多年的ERP/MRPII或MIS系統至今仍無什么明顯的效果。仔細分析其原因不難發現我們的應用一直處于新技術輔助舊的管理運作模式中。雖然新技術的應用使企業在管理效益上得到了一定的提高，但是企業的管理模式并沒有發生根本的變化，應用效益又從何來。下面我們將討論ERP應用中經常遇到的幾個跟管理流程相關的問題。
一、不適當的數據使用方法
ERP/MRPII的正常運行已經為企業采集了不少的信息，而人們常常在部門需要某個數據的時候從計算機系統中倒出數據來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。讓人誤解計算機只能制表或出報告。可嘆新的信息技術輔助舊的信息統計工作。
二、手工的統計工作仍是企業的主要信息管理方式
舊的管理統計工作主要做信息的采集、匯總、統計與傳遞，而這些工作都由ERP/MRPII取代了，但由于新的職能定位或新的管理規則不健全，使得手工統計工作仍處于企業信息管理的重要位置。例如：倉庫月盤點管理在ERP/MRPII系統由循環盤點取代，要求貨位現存量“日清日結”，而舊的管理模式是采用月盤點、月報表、月結算的形式，這種管理無法控制每日刷新的物流和資金流。故新的物流、資金流技術輔助舊的物料管理。
三、新的業務流程未形成運行氣候
ERP/MRPII的業務流程是根據物流、資金流設計業務流程的，而舊的業務流程是按專業部門設計業務流程的。人們習慣按專業職能處理信息，例如ERP/MRPII系統中的“訂單完工匯報”功能可以一次性同時采集到生產完成信息、質量信息、設備信息，而在實際應用中通常是按專業部門分別采集信息或設計業務流程。由于在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規則，乃致ERP/MRPII業務流程長期得不到切換。出現舊的業務流程與ERP/MRPII管理流程并行運作，新技術不斷與傳統的的東西發生沖突，“ERP/MRPII不符合廠情”不難被人所接受。
四、面向“結果管理”與面向“過程管理”的差異
舊的管理模式是面向“結果管理”的管理，即生產部門向車間下達生產命令，由車間組織生產，生產部門僅關心每日的成品生產完成數量，而生產過程由車間負責。 ERP/MRPII的管理模式是面向“過程管理”的管理，即生產部門不僅要下達生產命令，而且要關心供應、質量等情況。例如跟蹤生產過程，控制物流與資金流，及時地處理生產過程中的動態信息，如果出現任何異常便及時進行傳遞，保證最快的速度，最少的投入，最快得到解決。而舊的管理模式信息是由車間班組一級級向上傳遞的，一旦出現物流異常，信息不暢通，造成生產組織混亂。有的企業并沒有意識到新技術給“過程管理”帶來了可能，它的管理方式，它給車間作業管理帶來的好處，而僅使用ERP/MRPII幾個小小的功能處理一些簡單的車間報表。可謂新的生產管理模式輔助舊的生產管理模式運作。
五、業務流程動態重組
在ERP/MRPII軟件剛啟動時，項目的設計者們是根據企業當時的管理需要設計業務流程的。但是隨著信息技術應用的推進，或者企業需求的改變新的需求自然隨之產生，業務流程也將引起相應的變化，ERP/MRPII業務流程也應做新的調整。但是往往在這個時候，或許因軟件供應商已經結束實施服務，或因企業的ERP/MRPII推進小組已結束任務，或因沒有足夠的知識與能力處理到該項技術，因ERP/MRPII業務流程未能隨之進行調整而導致該項目應用夭折也屢見不鮮。
另外，我們在實施過程中還遇到一些企業不愿意改變舊的工作方式。使用ERP系統，工作由松散到嚴謹，由個人或各部門的單兵作戰到人與人之間、部門與部門之間的密切配合，工作質量提高了，這使得有些人感到不習慣，特別是對財務系統的日清日結、庫存管理的及時準確等要求，使具體工作人員認為是額外負擔。還有一些工作人員重視系統的形式而忽略內容，無論是記賬憑證還是庫存報告與以前手工系統格式上略有不同，但他們常常用形式上的不習慣來否定系統的優點，這也是實施過程中的障礙。
9.3 企業如何進行業務流程重組
實施ERP對企業組織的要求是：系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。企業組織應以作業過程為中心，而不是以職能部門為中心；企業各部門活動應平行化，而非順序方式運作；擴大與供應商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導企業的經營方向；所需信息完整地一次性獲得，企業管理是建立在集約信息系統之上。當然，在具體實施中，針對不同企業，適當放寬規范約束，保持企業合理的管理方式和運作習慣，要具體企業具體分析。
一、在ERP實施初期，應強調“拿來”精神
在ERP的實施過程中，要避免兩個極端：一個是不顧企業具體情況，全盤套用；一個是認為外國軟件肯定不適合中國企業，另起爐灶，花費大量人力、物力進行重復研究。從我們的實施經驗來看，后一種現象在國內更普遍一些。客觀地說，能適應所有企業和企業各個發展階段的ERP軟件是不存在的，任何ERP軟件都需要實施人員針對企業的具體情況和要求進行調整，但這并不等于否定軟件的根本核心，也不意味著一定要從頭做起、自行開發。一些國內企業過分強調中國特色，但卻忽略了我們首先是市場經濟，遵循的是市場經濟的規律，而ERP反映的也是市場經濟中企業的現代化管理模式。在ERP的實施初期，更應該強調的是“拿來”精神：先拿來，學會了，用熟了，再在它的基礎上改進。這樣可以少走彎路，在學到很多東西的基礎上再作開發，這種開發就是一種完善，才是真正適合國情的完善。一把火燒掉，再重起爐灶并不一定就能符合中國國情。ERPⅡ發展到如今，技術已經很成熟。利用此方法論開發的軟件也經過10～20年的實踐檢驗，完全可以直接拿來，無須再花費精力去走別人走過的路。在這方面，日本和臺灣的經驗值得借鑒。日本的汽車工業起步比中國晚，發展卻比中國快，韓國也是如此，他們發展起來的一個重要因素是學會了拿來主義：先拿過來學習，消化吸收，把好的留下，把壞的扔掉。
二、成功實施必須深化改革管理體制
在實施ERP過程中，另一個常見的問題是把ERP當作萬能的靈丹妙藥，什么問題都能解決，這是不正確的。ERP歸根到底是一種經營思想，是幫助決策的輔助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是軟件包，當實施過程中，系統集成商可以幫助客戶改寫程序適應他們的流程要求。但當軟件包的功能與企業的體制和管理發生沖突時，如果堅持原來的作法，不用軟件包里面的功能，就會造成實施上的矛盾，不能進行下去。許多企業對這一點都沒有真正作好思想準備。80年代初國內企業實施ERP之所以成效不大，其原因就是沒有真正理解ERP，實質上是現代化管理方式的體現，它是一種生產管理模式，一定要在外界相應的環境比較成熟的情況下才能運作起來。在計劃經濟體制下，企業并不需要關心產品能否成為商品。而ERP的作用不僅引導企業生產，核心是要使產品成為商品，在市場上實現其商品價值。這是一個根本的區別，沒有正確認識到這個區別是國內企業早期實施ERP效果不理想的原因之一。比如，國內財務采用的是總帳概念，人們關心的只是資產負債表是否平衡，是否有利潤，看不出資金周轉率、利用率。ERP則要求從總帳變成分類帳，把應收項目和應付項目分開。所以數據均由系統自動處理，通過管理資金流來控制制造資源，與國內企業現行的財務制度有一定的差別。由于存在這些差異，如果只是把ERP軟件往上套，自然得不償失。不能否認，我們現 在的管理模式本身存在很多問題，管理機制還未轉換過來，所以目前在國內還是獨資和合資企業使用成功的多，有一部分國內有遠見的企業也已開始實施，但要獲得更大成效，關鍵是進一步加深企業管理體制的改革。
三、具體的解決方案
1、建立企業自己的信息機構 企業在ERP啟動時成立了項目推進小組，當項目完成后項目組便結束了使命。其實ERP/MRPII應用是伴隨企業的整個生命周期的。企業需要自己的信息機構，這是新企業、新技術的特征。因為，對ERP應用的研究，對新需求、新管理、新技術的研究，對業務流程再設計的研究是企業管理的長期任務，所以建立自己的信息機構是非常必要的。 2、建立培訓體系 培訓是信息應用的重要環節，建立信息培訓機構是ERP得以正常運行的保證。例如車間班組的信息人員是企業信息工作的主要群體，他們也是企業內部調離、升職流動量最大的群體，不斷的培訓這個群體才能確保企業信息系統的正常運行。 3、實現職能轉變 業務流程重組一旦投入運行以后，一定要使相應的業務職能發生轉移。例如車間統計員、班組統計員的職能重新定位及轉移，班組統計員從原來的每日生產信息統計工作改變為把每日的生產信息輸入到電腦中去，完成計算機系統的信息采集工作；車間統計員從原來的收集、匯總各班組的日生產信息改為監控各班組的信息采集情況。設計新流程，建立新規則，轉移新職能是信息工作中的關鍵技術。4、推行“過程管理” 前面我們說過ERP為企業管理者提供了面向“過程管理”的可能。過程管理是通過ERP軟件功能整合業務流程，數據庫技術整合信息結構，網絡技術整合信息通路實現的。企業管理者可以在辦公室里通過終端設備“透視”現場物流，或者控制車間物流、資金流的情況，直接產生投入產出效率。管理者建立“走出辦公室”，“為車間服務”觀念，這是ERP最基本的管理理念。5、幫助企業經理實現職能轉移 ERP給企業制造創造了良好的信息采集、監控、分析處理環境，但在企業經理綜合信息管理功能方面則需要要二次開發。使企業經理從傳統的信息通訊與處理工作中走出來，參與信息分析與信息決策，不斷體會新思想、新技術、產生新需求，建立一個自我評價和可柔性調整的管理機制，這才是ERP運行的最終目的，也是ERP成功應用的標志。
四、應用實例
以下是某電廠在進行業務流程重組時采用的部分配套管理措施，供參考。
1、點檢制 點檢制作為一項成熟的管理技術已經被接受，但是實行它到底帶來了哪些變化呢？當我們實施ERP時才感到點檢制的實行實際就是為實施所做的業務流程重組。它的意義在于： A、設備樹的劃分恰好能與點檢員責任區域相一致，從而使得設備責任一目了然。區域劃分有兩種方法，一種是按專業系統分，這比較符合現在的工作習慣，在專業范圍內有助于更深入的管理，但由于各種系統在空間上的交叉，相互之間的影響是必不可少的，從而產生新的管理矛盾；另一種方法是按照空間區域劃分，它的優點在于設備管理責任更加明確，由于管理空間范圍變小，管理的效率可以提高。但是它對于人員的素質要求更高了，需要對多個專業的知識進行了解； B、點檢員“一支筆”來決定工作開展、工時定額、材料消耗，簡化了管理層次，借助于管理軟件的幫助管理實際上并不是放松了，而是得到了加強。因為工時定額、消耗材料等都已事先核定好了，對設備的各種費用又很容易考核，工作業績很容易表現出來。
2、崗位工資制 若要通過ERP來實現工時費用的管理，必須首先實現“同工同酬”，使得完成一項工作有相同的費用支出。崗位工資制的概念并不陌生，但要實行完全的崗位工資有一些既得利益問題尚需考慮，可以將員工收入分為兩部分，只與崗位有關的部分直接計入維護成本，另一部分按一定方式攤入維護成本。
3、材料管理體制 在我們目前的管理體制中審批是很繁瑣的，而在很多情況下它又流于一種形式。總額控制的方法流行于很多企業，它是迫使基層單位想辦法降低消耗、控制支出。其明顯不合理的是費用多少與初始定義的水平有關，與實際費用的需求有關。因此，它僅是一種不得已而為之的辦法，不應該讓現代化的管理手段束縛在這種舊的模式下，否則就會出現“馬拉火車”類的笑話。 對材料管理要加強退庫管理，通過它可以逐步的確認各項維修計劃的合理消耗，并確定倉庫的合理儲備定額。
9.4 另類聲音：ERP與權力
很少有人會將ERP與權力聯系在一起，但有些專家在長期對那些已經成功實現ERP系統或曾是MRP大軍中一員的企業觀察了解后，始終揮之不去的居然是“權力”兩個異常刺眼的字眼。這一基本思想也使得下面的觀點顯得比較敏感，僅供專家和企業領導者參考。
一、ERP的本質是一種權利再分配
曾有無數多的報紙雜志和最新版本的工商管理書籍中把ERP定義于企業級的資源計劃系統，是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成，其中包含了MRP制造企業資源計劃系統和BPR企業業務流程再造等內容。還有許許多多的概念和思想充斥著這個本來就很混沌的市場。有很多的媒體作家希望給ERP正本清源，但從目前的結果來看，由于商業利益的驅動，ERP的相關概念只會越來越混淆視聽。 從企業的結構和管理角度來說，有人認為ERP系統的本質是一種系統權利再分配。 當歷史的車輪緩緩地從我們這一代人身上碾過的時候，我們所崇尚的商業模式正在面臨變革，一次全新的．讓人心醉神迷的變化。網絡和信息化系統使得目前所有的一切模式都在處于一種“破和立”的動平衡中。但當我們的目光從遙遠的幻想中回到現實的人性思考中時，我不禁要大喝一聲“比特不是一切”！只要有人類思索的痕跡，就會有人性的弱點。無論企業的結構如何構建．如何變化，還是網絡發展到數字神經系統……企業中的每一個細胞總是最關心屬于他的那一塊利益和發展。而ERP項目的實施則是一次“比特”和“人性”的大碰撞。 在由單個的人所構建的企業等級體系中，人們將工作分為很多小的步驟，安排不同的人去執行這些步驟。他們按照“上下級”的關系進行組織，每個人都有一個領導來決定應該以及如何執行何種活動。而ERP用計算機軟件和網絡為這種模式進行了串聯，并進行了結構性的優化。在這樣一個網絡化的環境中，信息共享和交流溝通似乎超越了全有體制的功能和組織界限。人在某一些方面確有一定的可替代性，但有些思想家和預言家卻堅持一個經常性的錯誤假設：計算機系統替代公司中絕大多數人只是一個時間問題。冷靜的現實正在推翻我們關于系統的神話。因為人性中的貪婪、虛榮、利欲、激情、理想、正直都在為充滿等級的體制作出新的注解，而其中的”權力”分配問題正是等級體制的核心和門戶。實際工作中，無論誰都會將其工作的主體內容看作為他的權限，在某個問題上他是可以作主的。但當系統的有關設置限制了原有的手工化的權限，使得手工流程中的一些人為因素變得透明時，基層的操作人員也會產生很強烈的抵觸情緒。曾有人告訴我這樣一個真實的事，原來的某車間主任利用手中進貨的權力，長期以來“享受”著各零配件商的煙燭敬拜。而當企業實現了ERP系統時，各零配件商的供貨情況有系統生產部門的電子訂單統一控制，而那為車間主任竟然心態失衡地主動破壞這套先進的計算機化系統。 計算機化的信息流通是一套“無情”的制度，但是在由各種利益驅動的人性面前，卻不得不“有情”操作，這是信息化的悲哀，還是人類自身天然缺陷的悲哀？
二、ERP是“權力斗爭“的載體
ERP常被稱為是頭腦工程，或是一把手工程。為什么？因為這表明一點：當系統建立時，它必然對原有平衡的權利體系進行一次新的重新組合。而對于這一過程中所產生的“破壞力”，只有企業的最高領導能協調平衡。這種涉及到企業內部“權利斗爭”的ERP信息系統的最終成敗絕不僅僅是一個技術問題，很大程度上牽涉到其企業最高層領導人親自所設計的權力體系結構。我們通常都會談到一個ERP系統往往不適合中國企業的實際情況，到底為什么在國外運行一切良好的系統到中國企業卻成了從上到下眾口一辭的“垃圾系統”。這一答案很簡單：我國企業中有太多人治的內容，手工操作的隨意性是企業中能上能下的可調控的“法寶”，所以才會發生ERP系統必須改頭換面才能在中國大地上銷售，軟件廠商必須將使原有的成熟系統軟件改編成――適合企業實際需求的，有一定彈性的，可修改的，甚至依舊是兩本帳的手工系統的計算機化翻版。 在這種情況下，企業的CIO（信息主管）往往處于一種非常尷尬的角色。 高層領導并不需要真正通過自己來進行系統的技術問題。通常領導會挑選好下列四種角色，搭起一個工作班子來保證項目的實施。首先是一個能干的項目經理。通常是企業的CIO作為項目的直接負責人，他的職責是指揮并調動項目小組全體成員，全力以赴地去實現項目計劃所規定的各項目標。還要有一批業務骨干作為項目實施小組成員和系統管理員，以及一個實施顧問。 而CIO與CEO（總裁）之間的協調和溝通往往是系統實現的焦點，但目前的企業實際情況來看，這做到這一點并不容易。因為，CEO對權限結構的構建不可能一下子完成，而且牽涉到人的素質和性格問題是一個非常復雜的實踐過程。而CIO所要實施的計算機信息系統必然要對企業組織甚至個人的職責范圍重新構架。這些問題決不是CIO可以獨立解決的，所以擺在CIO和CEO之間就有一個很現實的權力重組問題。在我所了解的情況中，有很多情況是企業CEO不斷更換CIO，直到換到一個能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有這樣的情況，CIO通過各種手段使得原CEO下臺，使自己成為融CEO和CIO為一身的特殊人物。 這種現象給我們的一種啟示就是，在上馬ERP項目的時候，應該先協調好各個層次的權限的分配問題。但從另一方面來說，對于企業的各級主管們，ERP是一種載體，也是一次“千載難逢”的機會，每個人應該好好考慮一下如何在這一全新的系統中爭取到一個比較有利的位置。每一次權力再分配的改革過程中，我們通常所說的幸運女神只會偏愛那些有頭腦準備的人。
三、ERP是富含風險的資源重組機遇
在談到ERP的時候，我們都不得不聯系到BPR。企業流程重組（Business Process Reengineering， BPR）已經成為ERP實施的基礎，并象一股風潮席卷了美國和其它工業化國家。BPR被稱作是“恢復美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業革命，使之進入重建革命的時代。”果真如此嗎？誠然，不少企業的BPR項目取得了成功，但據估計，70%以上的BPR項目均歸于失敗。BPR不是神話，也不是洪水猛獸，而是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決我國當前企業面臨的問題，或許有可借鑒之處。同時，作為ERP的基礎，BRP的成敗也關系到ERP系統的成敗與否。 BPR追求的是一種徹底的重構，而不是追加式的改進。這種對企業運營方式的根本性改變，目的是追求績效的飛躍，而不是改善。其包含的巨大風險表現在：
1、誤擇資源重建的時機和條件。 企業并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業重建的動機，選擇好企業重建的最佳時機。最佳的機遇是當企業陷入嚴重的困境，營業額和市場占有率大幅度下降，產生虧損現象，面臨生存危機。這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔，也非常希望企業能有所變化。企業領導可以通過以重組為基礎的ERP項目來改變現有的“病態”結構，在企業中重新獲得威信和指揮的權力，也可激發員工對企業的信心。
2、誤擇流程重建的“權限”環節。 流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業流程，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建，而如何確定這樣的環節，是件艱苦的工作。而在實際工作中，往往確定流程時總是忽視了自上而下領導和自下而上變革之間的關系。企業重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟風險 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還未成熟。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發BPR流程分析模型及規范化程序，構造BPR組織體系與管理結構等。同時，這也是ERP項目成功實施的基礎。BPR最大的特點是“根本性”和“徹底性”，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。
在這小節里，我們對ERP問題的探討從企業的實際困難出發，對權力分配在ERP項目中的本質作用和表現形式進行了討論。其實，本節更精確的命題應該是“變革”與“權力”。因為，所謂變革的背后必然是關于權力和資源再分配。如何協調好變革中的權限平衡，個人如何對變革有一種清醒的認識，這對于每一個在權力化的企業組織結構中的人都會面臨的。不論是傳統的金字塔型，還是流行的扁平化結構，只要“結構、組織、流程、規范、指令、職責”等詞所構建的企業等級形式還存在，權力分配問題就永遠是我們心中想說而又說不得的“達摩克斯之劍”。托爾斯泰關于權力曾下過這樣精彩的定義：權力就是一些人對另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。正確的前進道路是這樣的，吸取你前輩所做的一切，然后再往前走。也許這對于ERP的未來發展也是適用的。
