為在激烈的市場競爭中取得更多的競爭優(yōu)勢，企業(yè)自覺地訴諸于先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)，不惜花費(fèi)一定的資金與人力，上馬企業(yè)管理軟件系統(tǒng)，走“向管理要效益”的路子，這本是明智之舉。而現(xiàn)實(shí)中卻出現(xiàn)了盲目跟潮流，系統(tǒng)實(shí)施達(dá)不到預(yù)期效果的情況。所以，企業(yè)決策者在決定上馬某種資源管理系統(tǒng)之前，首先要回答兩個(gè)問題：第一，企業(yè)是否有能力建設(shè)與實(shí)施該系統(tǒng)？第二，應(yīng)該選擇哪家軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品？本章將著力解決這兩個(gè)問題。
對(duì)第一個(gè)問題，應(yīng)該組織企業(yè)內(nèi)外的管理專家（包括企業(yè)有關(guān)高層領(lǐng)導(dǎo)、懂管理的技術(shù)人員、軟件供應(yīng)商以及咨詢專家等等），從企業(yè)的現(xiàn)有管理水平、生產(chǎn)技術(shù)條件、資金投入能力以及人力資源狀況等方面進(jìn)行可行性分析。
對(duì)第二個(gè)問題，企業(yè)更不能迷信供應(yīng)商一紙“Total Solution”的“保證書”，而是要從軟件功能滿足程度、軟件技術(shù)水平、實(shí)施服務(wù)質(zhì)量、供應(yīng)商合作態(tài)度以及投入產(chǎn)出效益指標(biāo)等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，選擇理想的軟件產(chǎn)品和合作伙伴， 建立在“多目標(biāo)多層次模糊決策”基礎(chǔ)上的企業(yè)與軟件供應(yīng)和實(shí)施商之間的理性“握手”（如圖3.1）。
圖3.1 建立在“多目標(biāo)多層次模糊決策”基礎(chǔ)上的企業(yè)與供應(yīng)商“握手”示意圖
常見的選型誤區(qū)和問題
而三者之間，成功實(shí)施是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。作為一名專業(yè)ERP的實(shí)施顧問，筆者接觸了不少準(zhǔn)備實(shí)施或正在實(shí)施ERP的企業(yè)，其中不少企業(yè)對(duì)ERP實(shí)施方法和模式認(rèn)識(shí)不清，往往給實(shí)施工作帶來不必要的麻煩。所以，筆者一直就有這樣一種想法，如果把一家實(shí)施ERP的企業(yè)作為一個(gè)案例，介紹整個(gè)實(shí)施過程，也許對(duì)那些正準(zhǔn)備實(shí)施ERP的企業(yè)有所幫助。下面我們就以A企業(yè)ERP實(shí)施為例。
A企業(yè)的選型誤區(qū)
A企業(yè)是一家國有企業(yè)，企業(yè)效益在同行業(yè)處于領(lǐng)先，然而企業(yè)信息化建設(shè)一直比較落后，除了財(cái)務(wù)部在使用國內(nèi)的一家軟件公司的產(chǎn)品外，其他部門基本是手工管理。隨著市場競爭日益激勵(lì)，這種落后的管理已成為企業(yè)進(jìn)一步提高效益的瓶頸。引進(jìn)先進(jìn)的企業(yè)管理軟件勢在必行。于是A企業(yè)成立了一個(gè)ERP項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組構(gòu)成如下：主管IT部門的副總、IT部門經(jīng)理和相關(guān)人員。然而經(jīng)過一年的選型，企業(yè)還沒有確定選擇哪家軟件。（這種現(xiàn)象在很多準(zhǔn)備上ERP系統(tǒng)的企業(yè)在選型時(shí)往往遇到類似情形。）最后，A企業(yè)委托筆者所在的咨詢公司幫助選型。我們介入該公司以后，通過調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)A企業(yè)在選型時(shí)存在如下問題： 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)不清，未達(dá)成一致共識(shí)。有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為ERP不就是一個(gè)軟件嗎，沒必要投入那么多錢。 項(xiàng)目小組基本以IT部門為主，業(yè)務(wù)部門參與太少，對(duì)該項(xiàng)目持懷疑態(tài)度，消極應(yīng)付。
在目標(biāo)不清的情況下，請(qǐng)了很多家軟件廠商來做DEMO，項(xiàng)目小組看了這么多家的軟件，界面成百上千，眼睛都看花了，也沒有弄清楚到底哪家軟件好。
針對(duì)上述情況，我們采取了如下措施。
首先對(duì)企業(yè)進(jìn)行了一次調(diào)研，初步了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和各部門的需求，然后有針對(duì)性地準(zhǔn)備了一份調(diào)研報(bào)告，提出了企業(yè)在管理中存在的諸多問題，必須要借助ERP系統(tǒng)的實(shí)施進(jìn)行一次管理改造。高層領(lǐng)導(dǎo)非常認(rèn)可這份報(bào)告。 緊接著，我們對(duì)整個(gè)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理舉辦了一次ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)。通過此次培訓(xùn)，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到ERP是管理改造項(xiàng)目，離不開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；同時(shí)也對(duì)ERP系統(tǒng)也有了正確的預(yù)期，認(rèn)識(shí)到ERP系統(tǒng)能夠解決什么問題，不能解決什么問題。
重新改組項(xiàng)目小組。重點(diǎn)是吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與項(xiàng)目小組，并承擔(dān)重要角色，IT部門僅起到支持作用。
經(jīng)過進(jìn)一步詳細(xì)需求調(diào)研，確定企業(yè)上ERP系統(tǒng)的主要目標(biāo)，從而也就確定了選擇ERP系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)體系。設(shè)置指標(biāo)體系時(shí)不僅考慮了軟件的需求滿足程度，還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。
在我們咨詢公司的協(xié)助下，A公司終于走出了選型誤區(qū)，在較短的時(shí)間內(nèi)，確定了一家國外一家大型軟件廠商的ERP產(chǎn)品，同時(shí)確定我們作為該軟件的實(shí)施商。
