細心的讀者可能發(fā)現(xiàn)如下問題：在ERP實施準備階段，我們已經(jīng)進行過需求調(diào)查，確定項目實施目標，為什么在這里又要制定呢？原因是在準備階段的需求分析是宏觀上的需求分析，是為了論證ERP項目可行性的需要，所制定的實施計劃是一個大的階段計劃，比較粗；另外，在具體實施過程中，由于許多事先沒有考慮到的因素，造成項目計劃會經(jīng)常發(fā)生變更（比如：企業(yè)方項目小組關鍵成員外出，企業(yè)購置的計算機硬件發(fā)生故障），微觀上的需求分析是必要的。 在ERP實施過程中，實施計劃有粗有細，可分為：整個項目的實施計劃、每個階段的詳細實施計劃、近一周的工作計劃，計劃周期越短，計劃就越明確。
19.1 總體需求調(diào)查
| 任務 |
時間(天) |
開始時間 |
結束時間 |
參加人員 |
| 1.總體業(yè)務調(diào)研 |
41 |
3月1日 |
4月10日 |
|
| 1.0 調(diào)研動員大會和培訓 |
1 |
3月1日 |
3月1日 |
雙方項目小組成員各部門經(jīng)理和骨干 |
| 1.1 市場和銷售業(yè)務調(diào)研 |
1 |
3月2日 |
3月2日 |
顧問客戶方項目組有關成員被調(diào)查部門主要成員 |
| 1.2 采購業(yè)務調(diào)研 |
1 |
3月3日 |
3月3日 |
同上 |
| 1.3 倉庫業(yè)務調(diào)研 |
1 |
3月4日 |
3月4日 |
同上 |
| 1.4 生產(chǎn)業(yè)務調(diào)研 |
1 |
3月5日 |
3月5日 |
同上 |
| 1.5 財務業(yè)務調(diào)研 |
1 |
3月6日 |
3月6日 |
同上 |
| 1.6 設計開發(fā)業(yè)務調(diào)研 |
1 |
3月7日 |
3月7日 |
同上 |
| 1.7 寫業(yè)務現(xiàn)狀報告 |
7 |
3月8日 |
3月14日 |
各業(yè)務部門 |
| 1.8 閱讀業(yè)務現(xiàn)狀報告 |
7 |
3月15日 |
3月21日 |
顧問 |
| 1.9重復調(diào)研階段 |
10 |
3月22日 |
3月31日 |
顧問客戶方項目組有關成員被調(diào)查部門主要成員 |
| 1.10 修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告 |
10 |
4月1日 |
4月10日 |
以顧問為主 |
表4.4 某企業(yè)的調(diào)研計劃表
總體需求調(diào)查主要有以下工作內(nèi)容： 總體業(yè)務需求調(diào)研、報告和討論 安裝產(chǎn)品Demo環(huán)境對項目小組進行軟件標準功能培訓
從上述工作內(nèi)容，可以大體知道，總體需求調(diào)查階段的任務，是讓顧問（咨詢公司）充分了解客戶目前業(yè)務現(xiàn)狀、流程，并在顧問和客戶互相討論的基礎上，形成業(yè)務現(xiàn)狀描述文檔；同時要對客戶進行ERP系統(tǒng)標準功能的培訓，讓客戶知道ERP系統(tǒng)是如何解決業(yè)務問題的。經(jīng)過這一階段，顧問了解了企業(yè)的業(yè)務，客戶了解了ERP的功能，雙方就有了許多共同語言，為進一步開展實施工作鋪平道路。
一、確定階段計劃
在調(diào)研前，我們要確定調(diào)研階段的詳細計劃和時間表。表4.4是某企業(yè)的調(diào)研計劃表（沒有考慮節(jié)假日）。在這個計劃中，對每個業(yè)務部門的調(diào)研基本只花一天的時間，能把問題都問清楚嗎？這個問題也是許多企業(yè)會提出來的。的確，花一天時間顧問是不可能非常明白地理解企業(yè)的業(yè)務。在ERP實施過程中，調(diào)研有初步調(diào)研和詳細調(diào)研之分。在總體業(yè)務調(diào)查階段的調(diào)研屬于初步調(diào)研，主要目的是通過顧問和業(yè)務部門的交流，讓顧問對企業(yè)業(yè)務和需求有一個總括的認識，同時在交流中顧問可以回答客戶提出的問題，讓業(yè)務部門對ERP有一定了解。調(diào)查完一個部門，就布置該部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。
二、調(diào)研前的動員和培訓
確定了階段計劃后，要組織一次調(diào)研動員和培訓大會。參加會議的應該有企業(yè)的項目組成員和所有的部門經(jīng)理和主要業(yè)務骨干。會議主要議題有：業(yè)務現(xiàn)狀調(diào)研在ERP實施中的重要性。調(diào)研工作的主要內(nèi)容，也就是要了解哪些情況。被調(diào)查對象要注意哪些事項，要事先做哪些準備工作。業(yè)務流程描述的培訓。用圖表的方式來描述企業(yè)的業(yè)務流程是一個非常好的方法，然而如果要企業(yè)業(yè)務部門自己來做這項工作，他們往往就會發(fā)現(xiàn)很困難，畫出來的流程圖也比較亂，線繞來繞去，別人很難看懂。解決方法有兩種，一種方法是通過調(diào)研，顧問來畫業(yè)務流程，然后與業(yè)務部門討論，看顧問畫出來的流程是否真實地反映了企業(yè)的業(yè)務；另一種方法是顧問教會客戶如何畫業(yè)務流程，然后由客戶先寫業(yè)務現(xiàn)狀報告，畫流程，最后顧問修改定稿。比較而言，第一種方法比較省事；第二種方法業(yè)務部門一開始會感到比較困難，但顧問一般傾向這樣做，因為這樣會促使業(yè)務部門去思考他們的業(yè)務，發(fā)現(xiàn)一些業(yè)務流程改善的機會。
俗話說，磨刀不誤砍材工，調(diào)研動員和培訓大會一定要組織好，達到預期目的，否則，由于被調(diào)查對象對業(yè)務調(diào)研的重要性認識不清，或者事先沒有經(jīng)過充分準備和思考，導致在調(diào)研時遇到一些阻力或者不能達到預期目標。
三、調(diào)研的技巧
調(diào)研是一項講究方法和技巧的工作，良好的調(diào)研能力是一個咨詢顧問必備的基本素質(zhì)。在調(diào)研中，顧問會面臨不同類型的被調(diào)查對象，如何引導被調(diào)查對象的思路，問出你關心的問題，取得很好的效果，就要看顧問的功底了。根據(jù)經(jīng)驗，被調(diào)查對象多種多樣，可以分為以下幾種類型： 一問一答型：顧問問一句，回答一句，不問不答。這種人一般不善言辭，或?qū)I(yè)務不是非常清楚。面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該要比較主動地詢問，啟發(fā)被調(diào)查對象。
發(fā)牢騷型：一旦討論起來，他們經(jīng)常跑題，發(fā)牢騷。對企業(yè)存在的問題，不是從自身找原因，往往總是怪其他部門不合作或其他原因。當然，這些發(fā)揮有一部分確實是能夠幫助顧問發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的問題點的，但在有限的時間內(nèi)我們必須抓住重點，完成預定目標。因此，面對這樣的被調(diào)查對象，顧問應該把握住調(diào)研的主線，引導被調(diào)查對象在正軌上適度發(fā)揮。 懷疑型：被調(diào)查對象產(chǎn)生懷疑一般有如下兩種原因：一種是企業(yè)以前投資引進過類似ERP的項目，然而由于種種原因，最后沒有產(chǎn)生效益，他們認為ERP也一樣，最終是要失敗的，于是對實施ERP抱懷疑態(tài)度。另一種原因是對ERP系統(tǒng)了解不深，過分強調(diào)自己企業(yè)的業(yè)務非常復雜，認為ERP是很難或不可能解決的。 在企業(yè)的調(diào)研中，建議采用如下方法： 在調(diào)研之前，由客戶方項目經(jīng)理召集被調(diào)研的部門人員，先組織內(nèi)部討論，提出問題。 顧問準備了一份詳細的調(diào)研提綱，作為調(diào)研的依據(jù)。但要注意，調(diào)研時，千萬不能就調(diào)研提綱逐一提問，應該啟發(fā)被調(diào)查對象，發(fā)散思路。 調(diào)研時，由客戶方項目經(jīng)理等關鍵成員和顧問一起參與調(diào)研。客戶方項目經(jīng)理可以起一個協(xié)調(diào)作用。
調(diào)研結束后，顧問及時提煉出當天調(diào)研的主要問題，然后交客戶方項目小組閱讀，看顧問理解的是否正確。 調(diào)研結束后，布置被調(diào)查的業(yè)務部門寫業(yè)務現(xiàn)狀報告。要求在業(yè)務現(xiàn)狀報告中要反映以下問題：①該業(yè)務部門的組織結構，崗位設置和職責；②主要業(yè)務和業(yè)務流程；③列出目前存在的主要問題，以及希望上了ERP后，迫切需要解決的問題。
四、修改并確定業(yè)務現(xiàn)狀報告
按照計劃，由企業(yè)各部門撰寫本部門的業(yè)務現(xiàn)狀報告。常見的業(yè)務現(xiàn)狀報告的問題有：1. 文檔格式不符合要求。作為專業(yè)的咨詢公司，在ERP實施中，各種文檔都有專門的格式，雖然在調(diào)研前顧問已經(jīng)做了培訓，但有些部門還是沒有完全按要求寫。 2. 流程圖畫的不規(guī)范。比如，規(guī)定，“矩形框”表示一個活動，“菱形框”表示判斷，等等，可能有些部門沒有按要求做。還有許多流程是跨幾個部門的，本來要幾個部門協(xié)調(diào)共同來做，但各自做各自的，結果不同部門對同一流程，畫出來卻不一樣；另外，有些流程很復雜，無法用一個流程，就需要適當分割，用幾個流程來描述，但業(yè)務部門不知道在哪里分割。3. 有些報告只寫現(xiàn)狀，沒有寫需求和期望。 針對這些問題，應采用個別培訓，與業(yè)務部門反復討論等方式，最終確定了各部門（按ERP模塊）的業(yè)務流程文檔，有：總帳、應收、應付、資產(chǎn)、采購、分銷、庫存、生產(chǎn)計劃、車間、設計等。 建議把企業(yè)所有的業(yè)務流程匯編成冊，這對企業(yè)理順管理很有好處。確實是這樣，成功的ERP實施離不開業(yè)務流程重組（BPR），而BPR的基礎就是業(yè)務流程調(diào)研。
五、文檔的重要性
前面提到顧問與客戶的一切工作都與文檔的制作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性不可小覷。那么，文檔到底對整個實施工作有怎樣的積極性作用呢？
首先，我們可以大致把ERP實施中的文檔分為以下幾類：
分階段實施計劃文檔；分階段目標設置文檔；標準業(yè)務流程文檔；標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔；標準參數(shù)設置文檔；功能操作指南文檔這些文檔伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載了整個實施的過程和成果。 接下來，我們來分析這些文檔的價值所在：書面化的文檔有助于實施方與企業(yè)方明晰各自的職責，信息互通，共同把握實施的節(jié)奏；標準業(yè)務流程文檔有助于雙方明晰業(yè)務流程，有效配合業(yè)務流程的重組和優(yōu)化；標準編碼、標準數(shù)據(jù)文檔及標準參數(shù)設置文檔更是ERP實施比不可少的基礎資料，可有效減少重復工作，并可減少對正常工作的影響。如：萬一企業(yè)人員由于誤操作，導致初始設置的丟失，可利用實施的標準文檔迅速補救，最大程度上減少對企業(yè)正常工作的影響。功能操作指南文檔可幫助最終用戶規(guī)范化操作，加強培訓效果。ERP的實施過程少則幾個月，多則一兩年。在這個時間跨度中，項目組的人員難免要發(fā)生一系列變化；同時，實施完成后，企業(yè)的運行過程更是漫長的過程。因此，實施的標準文檔將成為實施信息的公共載體，指導實施雙方的工作。
19.2 總體解決方案和詳細解決方案的設計
我們剛剛介紹了進行業(yè)務調(diào)查，要做哪些準備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務進行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務流程。 完成業(yè)務調(diào)查后，我們進入了ERP實施過程非常重要的一個階段――方案設計。它主要任務是針對企業(yè)需求，在進一步分析企業(yè)業(yè)務的基礎上進行業(yè)務流程重新設計，并提出系統(tǒng)解決方案。同時在測試環(huán)境進行業(yè)務模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：
業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計； 業(yè)務需求與軟件功能匹配；建立測試原型，并進行模擬測試 ；討論、審批并形成最終解決方案
一、業(yè)務分析與業(yè)務流程重新設計
當企業(yè)規(guī)模一定時，管理層次多、職能重疊、冗員多，則成本高、浪費大、對市場反應遲緩；反之，管理層次少、職責分明，則信息溝通渠道短，對市場的反應快捷。因此，加大管理力度，構筑合理的業(yè)務流程，保持信息暢通，使企業(yè)能夠預見并響應環(huán)境的變化，不僅是ERP管理思想的要求，也是市場競爭的要求。在社會信息化和經(jīng)營國際化的大環(huán)境下，企業(yè)不僅需要自己內(nèi)部的信息，而且需要供應鏈上各環(huán)節(jié)的信息。企業(yè)實施ERP應與業(yè)務流程重組（BPR）結合起來，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，組建合理有序的管理體制、組織機構、工作方式，為ERP的順利實施鋪路搭橋。 實踐表明，應用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理模式、管理方法、業(yè)務流程，過程控制、組織結構、規(guī)章制度和責權利等方面有著密切的關系，也存在著很多問題。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應用ERP也是不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益。因此，應用ERP必須要實行BPR，確保企業(yè)有一個科學、規(guī)范的業(yè)務流程和管理基礎，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。 此外，企業(yè)在BPR過程中還需結合其它先進管理理論和方法的應用才能獲得應有的效益。 一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務和流程有：
| 1.企業(yè)管理 |
7.生產(chǎn)運作 |
| 2.財務管理 |
8.銷售定單管理 |
| 3.人力資源管理 |
9.銷售和市場管理 |
| 4.營銷管理 |
10.生產(chǎn)計劃預測 |
| 5.物料管理 |
11.售后服務 |
| 6.新產(chǎn)品開發(fā) |
12.采購管理 |
表4.5 企業(yè)的業(yè)務和流程
在業(yè)務調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務進行調(diào)研，與企業(yè)進行深入討論，最后要總結提煉出每一項業(yè)務有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進行分析。 A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：
原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務重。
緊急采購任務多，占到全部采購任務的70%。主要原因有：一是沒有完善科學的市場預測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標準件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標。
由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。
即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領用。由于生產(chǎn)任務緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。倉庫資產(chǎn)與財務對帳工作量大。根據(jù)上述業(yè)務現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進行進行優(yōu)化。一方面要通過流程加強對采購環(huán)節(jié)進行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。最優(yōu)流程體現(xiàn)在三點：“是否適合公司的自身管理，有無企業(yè)生存特色，及有無先進的管理思想，”西安博通資訊總經(jīng)理李臺元指出，“行政總裁對流程的認識要實事求是，結合現(xiàn)代管理思想，可操作、可監(jiān)控和可管理。”
二、業(yè)務需求與軟件功能匹配
對企業(yè)的各項業(yè)務需求，需要與軟件功能進行詳細的匹配分析，以決定哪些業(yè)務需求，軟件可以實現(xiàn)，是如何實現(xiàn)的；哪些業(yè)務需求軟件不能實現(xiàn)，是否要做開發(fā)，等等。 比如，下面是采購業(yè)務需求匹配分析表的例子。表4.6中各字段含義如下： 編號－－需求編號（順序號） 差異－－表明是否是差異 業(yè)務需求－－對該項業(yè)務需求進行描述 匹配結果－－如果軟件可以解決，注明在哪些模塊中，如何解決的。如果軟件不能解決，應該注明如何解決。
| 編號 |
業(yè)務需求 |
匹配結果 |
| 1 |
采購接收到的數(shù)量要與發(fā)票上數(shù)量進行匹配 |
在采購模塊中 在下采購定單時，需要選擇匹配規(guī)則，匹配規(guī)則有： 1、發(fā)票數(shù)量與采購定單數(shù)量比較。 2、發(fā)票數(shù)量與采購接收數(shù)量比較。 3、發(fā)票數(shù)量與檢驗合格數(shù)量比較。 可以按企業(yè)需要選擇一種。在應付款模塊中 企業(yè)可以在應付款模塊錄入發(fā)票，然后選擇采購定單進行匹配。 把企業(yè)的業(yè)務需求匹配后，基本上就形成了總體方案。 |
表4.6 采購業(yè)務需求匹配分析表
三、建立測試原型，并進行模擬測試
經(jīng)過業(yè)務流程的重新設計和需求與功能匹配后，企業(yè)對ERP軟件有了更進一步的認識，也了解了ERP系統(tǒng)中的業(yè)務流程。但系統(tǒng)真正上線運行起來后，企業(yè)沒有感性認識。所以必須在真正上線前，做一個實戰(zhàn)模擬。 首先，實施顧問在ERP的測試環(huán)境中，根據(jù)企業(yè)實際情況進行初始化設置，如科目結構、供應商、客戶、物料編碼、物料清單等。測試環(huán)境的初始化設置與系統(tǒng)真正的初始化不完全一樣，相對來說，測試環(huán)境的初始化要粗一些。 其次，輸入必要的數(shù)據(jù)，比如科目的期初余額。不要求用企業(yè)的真實數(shù)據(jù)，可以用一些假設的數(shù)據(jù)。 第三，在測試環(huán)境中做業(yè)務模擬測試。比如，對采購業(yè)務，從使用部門提出采購申請開始，到采購申請的審批，再到采購定單的生成、審批等過程要一一模擬。 最后，測試各種單據(jù)、報表的打印，看看格式是否滿足企業(yè)的需要。 關于原型測試的相關問題，我們將在以后的章節(jié)里作詳細介紹。
四、討論、審批并形成最終解決方案
建立測試原型后，實施顧問分模塊對企業(yè)項目組成員進行計算機流程的培訓。 培訓完成后，實施顧問和項目組成員一起討論，看看這樣的解決方案是否滿足了企業(yè)的需要。發(fā)現(xiàn)問題，要充分溝通，及時解決。 征求最終用戶的意見，讓用戶真正喜歡用ERP系統(tǒng)。 企業(yè)項目領導小組進行審批。在產(chǎn)品設計制造過程中，有這樣一條法則：如果在設計環(huán)節(jié)就發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的缺陷，其成本是1，但等到產(chǎn)品已經(jīng)投入制造，才發(fā)現(xiàn)問題，給企業(yè)帶來的損失可能就是1000。在ERP實施中，這條法則也照樣起作用。我們要盡可能在方案設計階段，解決所有問題。顧問要非常清楚地向客戶解釋方案，這樣，可以避免到真正上線時，不出或少出問題。
19.3 另類聲音：USA原則
為什么有些ERP實施能夠在預算內(nèi)按時完成，而有些缺陷入費用超支的境地？決定采購一個ERP系統(tǒng)是件容易的事情，ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿挑戰(zhàn)的。拖期、超過預算的ERP項目頻頻發(fā)生，與此同時許多公司在ERP統(tǒng)上投資成千上萬卻僅僅使用了ERP系統(tǒng)15％的功能。 然而一些公司的確成功實施并且充分利用了他們的ERP系統(tǒng)。對眾多屬于不同種類工業(yè)的制造企業(yè)的分析表明，這些企業(yè)的成功正是由于他們遵循了一個簡單的實施哲理的結果。成功的企業(yè)會首先理解他們的業(yè)務流程，然后進行簡化，最后實現(xiàn)操作自動化。這些制造商正是遵循了USA原則――理解，簡化，自動化（Understand，simplify，Automate）。 不成功的企業(yè)在開始進行ERP實施時將重點放在自動操作上，而忽略了理解流程和簡化流程這兩個關鍵步驟。他們認為單獨的操作自動化就可以提高業(yè)績，獲得利潤。然而，利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績。沒有經(jīng)過簡化或理解的自動化只會導致低效的流程和浪費。
一、重組替代
USA原則作為實施ERP系統(tǒng)的首選哲理正快速替代重組這個說法。在許多企業(yè)得到實施，以及許多顧問倡導的重組，忽視了制造流程中人的因素，它假設所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此產(chǎn)生一種“白紙”的心里，這會使每個業(yè)務流程都被極端的重新設計。 為了成功實施重組，重組的擁護者們堅持認為使用技術和操作自動化對于流程改進是絕對必須的，他們對操作自動化的推動超過了應用其他改進方法。這意味著必須應用技術解決問題，而不考慮是不是有必要。重組實施昂貴且耗時，影響士氣，甚至可能造成損失。 相比較而言，USA原則主要集中在制造中人的因素上。在USA原則下，雇員被鼓勵檢查和改進他們每日參與其中的流程，員工們被鼓勵去理解和簡化與他們相關的流程。 區(qū)別于從“白紙”開始，USA原則是建立在組織中已經(jīng)運行得很好的流程這一基礎上的。只有在員工理解流程、簡化流程，并決定操作自動化是否有必要的之后，操作自動化才會發(fā)生。USA原則使得員工更大程度的參與ERP實施，減少員工對變革的抵觸，提高了生產(chǎn)力。
二、理解
組織是規(guī)則和過程的集合。ERP系統(tǒng)也是規(guī)則和過程的集合。實施ERP系統(tǒng)，是用一個規(guī)則和過程的集合替代另一個規(guī)則和過程的集合。如果你不理解你的組織當前操作的規(guī)則和過程，你怎么知道應該保留哪個，替代哪個呢？你怎么避免不必要的替代有效、有價值的流程？ USA原則中“理解”這一步的目的是使企業(yè)中的員工理解他們參與的流程，區(qū)別當前的流程，并對流程進行分類。事實上，引導員工，使員工明白自己是大流程中的一部分，通常就會導致流程改進。USA原則中“理解”包含三個內(nèi)容：員工對流程中每一步驟的一致理解，對關于流程的假設進行分類，最后對流程的描述。有幾種方法和工具可以幫助組織理解和描述他們的流程。 圖表是理解內(nèi)部流程的一個好工具。首先要決定使用什么符號來代表流程的不同部分，然后將所有參與流程環(huán)節(jié)的員工集合起來，畫出流程圖。流程圖畫完之后，要求參與畫圖的員工將他們獨立完成的同一流程的流程圖進行對比。當小組成員對實際流程取得一致認識之后，將流程圖用圖表表示出來并粘貼在實際流程附近，使參與流程的員工看到流程圖。
另一個理解流程的有力技術是使用情節(jié)串連圖板。首先要準備一些不同顏色的有序號的卡片，還要準備一個可以粘貼卡片的空白顯示區(qū)域，最后還需要流程的參與者。要求參與者寫下流程中每一步可能存在的假設，然后對可能的假設分類，不同的分類用不同顏色的卡片表示，同一類的假設按照步驟的先后順序?qū)懺谕N顏色不同序號的卡片上。當流程假設寫在卡片上之后，將卡片按在流程中的順序粘貼在顯示區(qū)域。小組成員可以在進行討論和重新假設的同時，移動或重新組合粘貼在顯示區(qū)域的卡片。經(jīng)過不斷的討論和假設，合理的流程就逐漸形成了。 第三種方法是“走流程”，即在組織中完成一個客戶訂單，一個生產(chǎn)任務或采購訂單的全過程。實施小組成員從工序到工序走生產(chǎn)任務的執(zhí)行流程，直到產(chǎn)品完成制造，包裝和發(fā)運。走流程的過程中，要注意找出不必要的等待，移動或排隊時間。同時，還要區(qū)別出搜索和修補等非標準的生產(chǎn)任務，額外的物料處理，和其他無價值的車間活動。 在USA原則中“理解”這一過程的結果就是建立企業(yè)當前的流程模型，指出當前合理和不合理的部分。在此基礎上，企業(yè)可以決定哪些流程要保留，哪些要重新設計，哪些要取消。
三、簡化
經(jīng)過簡化的制造環(huán)境可以為企業(yè)提供清晰的可用物料，能力和人員狀況。建立在理解流程的流程的目的是什么？
流程使用的方法學是最好的嗎？為什么要執(zhí)行此流程？我們怎樣提高流程的質(zhì)量？這些問題的答案可以使得產(chǎn)品設計、車間布置、制造過程和管理過程得到簡化。為什么會產(chǎn)生簡化呢？
1、重新整理 把裝置、流程步驟和相關人員放在一個邏輯組中是一個簡單而有效的降低復雜度的方法。一個服裝制造商重新布置了裝置和機器，將車間內(nèi)直線型的布置改變成工作間式的布置。裝置的移動提高了29%的生產(chǎn)率，減少了裝配線需要的車間空間，從而無需租用額外的空間，并提供了更開放的空間。改變流程中各步驟的順序則使某一激光驅(qū)動器制造商節(jié)約了大量資金。 將人員重新安排在辦公室工作間也是有益的。例如，如果訂單錄入人員需要不斷地詢問工程師，那么可以將工程師放在訂單錄入部門的辦公室。而如果采購部門需要經(jīng)常和質(zhì)量檢驗部門一起對供應商進行認證，那么使QC工程師和采購人員一起工作可以提高效率。車間可以重新布置，辦公室也沒有必要按照功能區(qū)域劃分。
2、消除 取消物料和流程可以大大減少組織的復雜度，產(chǎn)生意想不到的積極結果。一個計算機制造商重新設計了電路板，零件數(shù)量因此從270減少到130，零件的減少使供應商從120減少到50，進而產(chǎn)生附加的利益。這些意味著減少采購訂單的維護，減少供應商管理，減少了潛在的質(zhì)量問題，增加了與供應商發(fā)展密切關系的更多機會。 可以通過采購來消除、減少流程。一個制造商要制造電動機組件，而此組件需要超過來自不同供應商的60個零件，零件的工具和相關的文書工作充斥了整個公司。制造商后來向一個供應商采購工具簡化了流程，這就消除了更多的采購訂單，接收收據(jù)，檢驗和各種憑證。
3、組合 多過程步驟的組合和BOM模塊化在簡化流程期間是極為有益的。兩個操作工序的組合可能減少不必要的移動時間，生產(chǎn)處理和雇員空閑時間。
4、增加 盡管看起來有些矛盾，流程數(shù)量的增加實際上可以簡化日常功能。許多程序和流程其實太過復雜，他們必須和特殊程序諧調(diào)作用，確認和檢查以處理各種可能的例外。這樣就減慢了大多數(shù)不需要特殊檢查或程序的物料處理過程。難道每個簡單的采購訂單，有庫存和沒庫存，都需要嚴格的三向匹配嗎？當然不。 任一流程的第一步應是對必要的響應類型進行分類。如果一個訂單是屬于例外類，那么將按照例外情況處理方法處理訂單。如果訂單沒有發(fā)生例外，則可以得到快速、高效的處理，而不必耗費更多的管理費用。將響應分類既為常見狀況提供了快速解決方法，又能夠快速識別出各種例外情況。 簡化復雜流程可以大大降低把ERP系統(tǒng)參數(shù)定制適合現(xiàn)有流程的難度。大部分ERP系統(tǒng)可以把簡單流程處理得很好，但是當復雜流程造成信息的不一致處理時，ERP系統(tǒng)就容易出錯了。
5、操作自動化 USA原則強調(diào)流程理解和簡化，但它并不認為操作自動化不重要。ERP技術的正確實施對制造組織的長期成功非常重要。操作自動化不能簡單的論以好壞，自動化的應用只是造成差別。 USA原則提供了解決業(yè)務流程問題的應用技術框架，然而，在實施階段有幾個基本的自動化造成的錯誤需要避免。
第一個易犯的錯誤是陷入HAL 綜合病癥。HAL是電影“2001：A Space Odyssey”中的一個太空船計算機，在電影里，HAL控制了太空船，殺死了太空船成員。但是HAL的最初任務是支持太空船，而不是控制它。在ERP系統(tǒng)實施中，系統(tǒng)的任務也是同樣的――支持企業(yè)，而非控制企業(yè)。 這里有一個HAL綜合癥的典型案例。一個大型包裝公司中斷了他們整個ERP系統(tǒng)，因為他們認為對經(jīng)過車間的每批任務跟蹤成本看起來是必須具有的能力。該公司當前并沒有使用批次成本，將來也不會使用，而且它也不需要這樣做；但是因為它的舊ERP系統(tǒng)有此功能，公司認為新的ERP系統(tǒng)必須在此方面做的很好。 這個公司已經(jīng)陷入到?jīng)]有明確需求卻要采用操作自動化的陷阱中。如果該公司遵循USA原則，它就不會被有吸引力但沒必要的軟件功能所誘惑。事實上，使用批次成本控制會增加流程的復雜層次。只有在理解和簡化之后顯示出操作自動化可以提高生產(chǎn)率的情況下，才應該將流程自動化。 通過把ERP實施集中在對業(yè)務流程的生產(chǎn)改變上是可以避免HAL綜合癥的。自動化不能覆蓋了企業(yè)實施ERP的主要目的－盈利。不要讓ERP系統(tǒng)的計算機化方面控制了企業(yè)的實施。
第二個典型錯誤是一個模塊一個模塊的實施ERP系統(tǒng)。企業(yè)耗時數(shù)月去理解流程和簡化流程，然而按模塊實施卻導致失敗。軟件被人為地分割成模塊，使得易于寫、培訓和完成文檔。 然而，企業(yè)并不是由一個個獨立的，定義明確的模塊組成的。在一個完整的功能型制造組織中，采購至少要影響庫存，產(chǎn)品成本和應付款。訂單分錄也會影響其他功能。軟件按模塊打包和銷售并不意味著同樣的方式實施。
