摘要：文章采取文獻搜集法、案例分析法，從四個方面歸納出了電力企業全面預算管理所存在的問題，并在問題導向下提出了應對問題的著眼點。最后，從五個方面給出了對策：以項目組優化全面預算管理人員、建立業財融合下的投資論證制度、以合約落實負責人預算管理責任、創新部門協同機制強化事后管理、融入多元效益目標開發評價指標。
關鍵詞：電力企業；全面預算管理；問題；對策
在供給側結構性改革背景下，電力企業需通過全面預算管理以實現提質增效的目標。解構全面預算管理的內涵可知，其主要包括“全員參與預算管理”“全過程開展預算管理”這兩個核心要義。在全面預算管理實踐中，因電力企業員工人數較多，所以在推動全員參與預算管理時面臨著督導壓力。與此同時，由于預算管理可分為常規預算管理和專項預算管理，這就使開展全過程預算管理在專項預算管理中面臨著困境。前者督導壓力的形成，與督導中所存在的信息不對稱現象有關；后者困境的形成，與財務人員在面對專項投資時的知識短板，以及預算管理傳統存在聯系。由此，研究電力企業在專項資產投資中的全面預算管理問題，更具現實意義。為了使本文的主題研究更為具體，下面將以電力企業技術改造為背景，探究全面預算管理的有效實現途徑。
一、當前研究述評
（一）研究概述
陳鈺怡認為，企業進行科學有效的財務管理，可以及時排查其存在的財務風險，盡快調整運營戰略，以規避財務風險及其產生的嚴重后果。作者介紹了全面預算管理的相關內容，并從電力企業角度出發，探究了全面預算管理存在的問題，并提出了相應的整改措施。杜依杰認為，對于全面預算管理工作來說，其應根據電力企業發展戰略，制定出詳細的工作計劃，以實現企業各項資源科學分配，幫助企業快速完成經營目標。作者結合電力企業基本特征，探究了全面預算管理在電力企業財務管理中運用存在的問題，提出了全面預算管理在電力企業財務管理中的運用措施。孫瑩認為，電力企業注重全面預算管理工作開展，有利于其適應外部市場環境，展現出現代化管理體系建設的卓越性。彭國靜基于ERP系統，對電力企業全面預算管理運用ERP系統的重要性進行了分析，并結合實際情況提出了運用措施。宋元分析和探討了基于全面預算管理電力企業如何做好成本控制，作者從我國電力企業發展現狀和瓶頸出發，闡述了電力企業在經濟增速放緩、電力產能過剩、電價下調和超低排放形勢下出現的發展問題，最后給出了加強全面預算管理，達到控制成本目的的方法。
（二）研究評析
以上觀點構成了當前研究的主要思路，其中不乏值得本文借鑒之處。但在這里筆者仍需指出：第一，當前諸多研究并未緊扣全面預算管理中的兩大要義來進行闡述，而是基于研究者各自的視角提出了對策和解決方案，這就使研究結論呈現出碎片化的現象。在探討全面預算管理問題，需將如何實現全員參與預算管理、如何下沉全過程預算管理作為核心議題，且這兩類要義之間存在著主客體關系。第二，當前研究并未聚焦電力企業專項預算管理問題，實則該問題才具有研究的價值。自從供給側結構性改革目標的提出，電力企業面臨著繁重的去除過剩產能和優化產能結構的任務，其中如何合理配置稀缺的資金資源以優化產能結構，是關系企業能否實現整體提質增效的關鍵點。因此，聚焦電力企業技術改造中的專項預算管理問題，所形成的研究成果方能在推動電力企業高質量發展中產生積極作用。由此，當前研究所存在的不足，便為本文的立論提供了創新空間。
二、電力企業全面預算管理存在的問題
聚焦電力企業技術改造中的專項預算管理工作，這里將所存在的問題歸納如下：
（一）全面預算管理中的業財融合缺失
電力企業在技術改造中投資專用性資產時，需考慮所投資資產與現有資產間的技術關聯性和崗位匹配度問題。唯有建立起合理的技術關聯性和崗位匹配度，才能使后續的技術組織架構調整面臨較少的交易成本。然而，目前電力企業在立項投資專用性資產時，并未充分契合業財融合要求，這就弱化了全面預算管理為企業提質增效保駕護航的作用。這里的“業財融合”是指，以業務需求為導向、以預算管理為保障和約束，依據企業專用性資產投資需求定向開展預算管理工作。問題的成因在于，財務人員對于電力所需的專用性資產并不熟悉，且在企業開展對標管理時存在著一味追求技術先進的主觀意識驅動。對于前一類成因而言，在電力企業普遍存在，這不僅與企業部門間所存在的職能壁壘有關，也與電力專用性資產的技術復雜度存在聯系。對于后一類成因，則與管理者的主觀偏好和業務部門間隱性的資產投資競爭態勢不無關系。
（二）全面預算管理中的全員參與不足
針對專用性資產投資所開展的全面預算管理，還存在著全員參與程度不足的問題。這里的全員主要包括：專用性資產歸口使用部門的負責人、財務管理人員、設施設備管理部門相關人員等。其中，歸口使用部門負責人缺乏預算管理意識，在這里應引起我們足夠的重視。原因在于，技改所需的專用性資產含有專門知識（信息），這就使該部門負責人與財務人員之間形成了信息不對稱關系，即面對這種專門知識業務部門負責人處于信息強勢地位，而財務人員則處于信息弱勢地位。這就意味著，部門負責人可憑借所處的信息地位而隱藏關鍵信息，如本該技術改造即可，卻要求為本部門購置新的專用性資產。顯然，這就使企業的固定資產投資陷入低效或無效狀態。另外，該部門負責人更為關注資產的使用價值，從而使固定資產成本控制目標被人為懸置。
（三）全面預算管理中的事后控制缺位
全過程預算管理涵蓋了：事前、事中、事后這三個階段的預算管理，從目前所反饋的問題來看，最需得到解決的便是事后預算管理問題。原因在于，專用性資產歸口使用后，若缺乏應有的日常維護、所需的滿負載運轉，其經濟價值將受到嚴重影響，且也會間接降低專用性資產投資的績效。之所以存在事后控制缺位，一方面與上文所提到的信息不對稱現象有關，另一方面也與電力企業在全面預算管理中歷來的“重項目預算、輕跟蹤督導”有關。經驗表明，在全過程預算管理中較為強調預算執行階段的資金監管工作，且對資產投資項目立項前的可行性論證工作也參與較少。而就事后管理而言，則更是因為缺乏應有的保障機制和評價標準而難以實施。
（四）全面預算管理中的效益意識缺乏
電力企業作為國企，受到國企委托代理關系的制約，在實施全面預算管理中缺乏資金效益意識。特別在對專用性資產投資所作的預算管理中，因為企業更加關注新投入設施設備的功效，以及它在提高企業核心競爭力方面的貢獻度，而人為忽略了對專項資金投資效益的評價。再者，基于“產出/投入”指標所顯示的資金投資效益，因對“產出”的價值評價存在一定難度，使得事后控制因無有效的評價機制而陷入預算管理的盲區。當然，客觀上電力企業所購置的專用性資產僅作為一類功能模塊，而植入到企業的生產運維體系之中，這就使單獨考察該資產投資的經濟效益面臨諸多挑戰，而且需要在長周期運轉中逐步顯現的經濟效益，也使短期內對其所展開的效益評價面臨諸多難題。
三、應對問題的著眼點
在以上問題導向下，應對問題的著眼點可歸納如下：
（一）著眼于加強專用性資產的投資論證工作
全面預算管理應以助力電力企業提質增效為目的，而有序推進企業的技術改造進程則是實現提質增效目標的關鍵舉措。這就意味著，需在業財融合下來開展全面預算管理工作，而不應將全面預算管理置于形而上的境地。這就要求，需著眼于加強專用性資產的投資論證工作，且論證的主題不僅包含“是否觸及企業流動資金的安全邊際”，還應包括專項投資能否與現有資產形成技術關聯效應，并切實增強電力企業的主業發展實力。為了使論證主題如上所述，便需要讓財務人員全程參與到項目的可行性論證之中，且還需為財務人員提供技術支持以克服信息不對稱所帶來的干擾。
（二）著眼于落實主體責任增強預算管理意識
根據企業現行的專用性資產投資流程，首先需由技術和生產部門提出資產購置申請。筆者發現，優化本部門的資產結構成為部門負責人的工作任務之一，并因此而使各業務部門之間形成了競爭關系，這種競爭關系又會演變為人際關系之間的競爭。這種競爭關系的產生根源于對業務部門的績效考核目標使然，又由電力企業所面臨的提質增效壓力所驅動。為此，在對企業實施專用性資產投資的過程中，還需著眼于落實主體責任以約束其非理性的資產投資訴求，并對于獲得資產投資的部門需增強負責人的預算管理意識。在本文中，重點需落實資產歸口使用部門負責任人的主體責任，該負責人需為資產投入使用后能否達到預期的收益目標承擔主體責任。
（三）著眼于創新事后預算組織監管實踐方式
無論是從落實主體責任著眼，還是從提高全面預算管理質量出發，都需對資產投入使用后的績效作出評價，評價的主要內容包括：資產歸口部門是否按申報計劃履行了對資產維護、管理、使用的職責，以及動態分析所購資產是否實現了預期的經濟效益。所有這些，都將成為落實主體預算管理責任的指標和參考。為此，這里需著眼于創新事后預算組織監管實踐方式。創新的目的在于，拓寬財務部門實施全面預算管理的職能范圍，使傳統基于價值監管的職能，拓寬至能夠開展實物監管的職能。由此，這就需要建立多部門協同監管模式，即以財務部門為核心，以其他監管職能部門為輔助，切實落實全過程預算管理的要求。
（四）著眼于開發效益評價指標提升預算質量
若要提升電力企業全面預算管理的質量，還需建立有效的資金效益評價指標。筆者認為，基于“投資回報率”這類指標具有長周期性，無法對當前資金效益評價作出回答。為此，還需引入“產出/投入”指標，并就“產出”的內涵作出適應性再造。電力企業作為國企，其不僅擁有具體的經濟效益目標，還同時擁有社會效益和生態效益目標。而且，電力企業作為化石能源消耗大戶，實現社會效益和生態效益目標也融入提質增效的內在要求之中。這就要求，在再造“產出”內涵時，應將對社會效益和生態效益的評價融入其中，進而豐富“產出”的指標結構。
四、對策
根據以上所述，提升電力企業全面預算管理質量的對策構建如下：
（一）以項目組優化全面預算管理人員
若要提升電力企業全面預算管理質量，首先需做好人的工作。為此，建議以項目組優化全面預算管理人員。這里的“項目組”是指，以某專項資產投資項目為工作任務，組建由：財務部門、技術部門、生產部門、計劃部門等人員構成的全面預算管理項目組。以擴容設備的預算管理為例，針對電力企業該專用性資產投資項目，該項目組定向為該專項投資實施全面預算管理職責，且以財務人員為核心，以其他各部門人員為技術支持，以提高全過程預算管理的質量，并促進全員參與預算管理目標的實現。為了提高項目組的運轉效率，可建立線上與線下相協同的運維模式。特別需搭建線上運維模式，以信息共享、信息交互為形態，使來自其他業務部門的人員所提供的技術支持，能與全面預算管理需求形成無縫銜接。
（二）建立業財融合下的投資論證制度
在電力企業中實施事前預算管理需在業財融合模式下展開，所以當前需建立業財融合下的投資論證制度。具體而言：以電力企業的供給側結構性改革為背景，以優化電力企業產能結構為目的，按年度規劃來制訂專用性資產投資規模。這作為電力企業主業發展的總目標，應成為開展年度專項預算編制的導向。之所以以年度為時間單位，這與企業固定資產折舊率所依據的最小時間單位相一致。在編制年度專項預算時，須在全面預算管理項目組內，對專項資產投資項目實施可行性論證。隨著專項預算下達，在預算約束下由技術部門提出資產采購申請，并在項目小組內根據業財融合要求對申請作出預審。為了更好的執行預算以減少資金錯配風險，預審結論應呈報給電力企業管理層，并由管理層集體表決通過方可執行。
（三）以合約落實負責人預算管理責任
為了降低信息不對稱對全面預算管理的影響，電力企業管理層應與資產申請部門的負責人簽訂責任書，在責任書中需標注資產投入使用后的預期工效，以及對資產實施日常維護、管理的責任認定。以合約落實負責人的預算管理責任，能夠在制度層面使資產歸口部門理性面對申請行為，從而降低全面預算管理中的系統性風險。再者，以合約形式實則公開了負責人的資產使用和管理職責，這就為防止資產被人為閑置或低效使用引入了聲譽約束機制。為了使聲譽約束機制得以進一步加強，可將任務書在企業OA系統中給予公布，從而在企業內部形成輿論督導機制。
（四）創新部門協同機制強化事后管理
為了使全面預算管理在電力企業中起到財務內控的職能作用，還需創新部門協同機制以強化事后預算管理工作。具體而言，在技術改造中隨著專用性資產投入使用，財務部門應連同設備管理部門、計劃部門、總經理辦公室，對資產的使用情況作2年的跟蹤評價。之所以提出2年的時間周期，意在匹配專用性資產在經歷了調適、試運行、常態化運轉后，所能顯現出經濟效益的最小時間要求。其中，財務部門從資產運維中的成本控制視角展開評價，設備管理部門從資產維護和管理的視角展開評價，計劃部門從資產投入后的產能優化視角展開評價，總經理辦公室則起到協調多部門協同的作用。最后，將評價報告匯總至財務部門，由財務部門對資產使用績效作出綜合評估，并以評估結果作為落實主體責任的重要依據。
（五）融入多元效益目標開發評價指標
電力企業技改需追求經濟效益、社會效益、生態效益等多元目標，所以在評價資金使用效益時，也需融入多元效益目標開發相應的指標。以“產出/投入”關系指標為例，在開發“產出”指標時，可將產能提升水平、客戶滿意度水平、環境質量滿意度水平納入指標體系之中，并可在上述指標的基礎上開發二級指標。最后，綜合評價出預算資金的投資效益水平。在開展多元效益目標評價時，電力企業需對各效益目標進行排序以制訂其所占權重。在保民生、促發展的要求下，可將社會效益目標排序為第一，且社會效益與經濟效益之間存在著強關聯性。
五、結語
本文認為，在供給側結構性改革背景下，電力企業需通過全面預算管理以實現提質增效的目標。為此，電力企業若要提升全面預算管理質量，首先需做好人的工作，建議以項目組方式優化全面預算管理人員。在電力企業中實施事前預算管理需在業財融合模式下展開，所以當前需建立業財融合下的投資論證制度。為了降低信息不對稱對全面預算管理的影響，電力企業管理層應與資產申請部門的負責人簽訂責任書。為了使全面預算管理在電力企業中起到財務內控的職能作用，還需創新部門協同機制以強化事后預算管理工作。電力企業技改需追求經濟效益、社會效益、生態效益等多元目標，所以在評價資金使用效益時，也需融入多元效益目標開發相應的指標，在融入中需對各效益目標所占權重進行排序。
參考文獻：
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（作者單位：北京京豐燃氣發電有限責任公司）
