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　　在國安電力有限公司，全體員工對創新有如下注解，它是企業可持續發展的利器和靈魂。
　　國安人今天之所以能在淮北這片昔日貧瘠的土壤上刷新電力建設史的全新記錄，除了憑借他們勤勞的雙手和聰穎的智慧外，更關鍵的是將極具國安特色的創新貫穿于工程建設、經營及管理的始終。國安人充分借鑒引進國外先進成熟的管理經驗，消化吸收國內同行的成功做法，并大膽地提出“用創新的機制管理企業，用改革的觀念經營企業，用三維的思路發展企業的戰略標準，為自己定格、定位。
　　國安人從源頭上將一切企業發展的不利因素拒之門外。設備的引進和購買是建廠的第一道關口，國安公司除了通過全面招投標、參加訂貨會等多種形式外，對交貨進度實行動態控制，并加強設備監造工作，與成套局監造部簽訂了設備委托監造合同，派工作人員駐廠監造。在工程建設過程中，所有工程和設備一律實行招標，堅持公平、公正、公開的原則，在保證質量的前提下，選擇合理報價，具體操作中實行不設標底和二次報價，有效地控制了合同價格。同時，國安人還別出心裁地想出了一招妙方：投標方在送標書的同時必須寫一份保證：本公司參加國安某某工程是本公司的自主行為；本公司承諾，不通過任何部門對招標方施加影響；如發現違背上述內容的情況，本公司自動放棄投標的權利。對投標方“約法三章了，公司領導人也就有了“護身符，在投標期間，無需四處躲藏。
　　實行公開招投標和二次報價，讓國安人從中嘗到了甜頭，得到了實惠。灰場招標中，前來投標的10余家，首次報價的最高價格達3500多萬元，而概算為2500多萬元。二次報價時，中標方鐵道部十七工程局最低價僅為1400余萬元，比首次其他投標方報價低出差額達2000萬元。為打探虛實，總經理杜華東找到對方負責人了解情況。對方理由有四：第一，該部工程施工人員全部為鐵道兵轉業，乘火車路費全免；第二，他們現在河北一家電廠施工，設備可以直接從河北運到淮北，費用比從公司總部遼寧遼陽運到淮北節省3／5；第三，該公司沒有離退休人員，經濟負擔較輕；第四，他們是專業化施工隊伍，返工率低。理由充分，別無選擇。
　　據國安公司統計，招投標制的有效實施，使其大部分工程及設備合同價款低于概算價，節省的工程造價超過億元。
　　國安公司的施工過程中，施工單位要過的第一關就是監理公司。他們的每一道工序都隨時隨地在監理人員的監控中，施工單位的一點馬虎都逃脫不了監理人員的視線。電廠的一座210米高的煙囪建在山腳的一塊巖石上，石上有土縫，監理單位認為土縫會影響煙囪的穩固，指派施工單位用刀片一點一點地摳挖出石縫里的塵土，并用水沖刷殘泥。監理單位就此還不罷休，認為清理過的巖石不夠堅實，又要求施工單位在巖石上加澆混凝土。由于當時的氣溫低于5°C，不能保證混凝土澆灌的強度，施工單位只好圍起帳篷，燃起爐子加溫，達到了施工溫度時才得以施工。
　　1999年，國安人率先在安徽省對企業進行編制，按照新型電廠B類機組的標準定員定崗413人，而直到現在國安僅有320人。在企業內部機構設置和分配制度上，國安公司按照精簡、高效、運轉靈活、面向生產經營的原則，設立了五部一室，實行部室主管一長制，不設副職設助理的管理模式，避免了“內耗。在分配上，實行崗位總定、按崗定薪、崗變薪變、按績計酬。與此同時，他們還推出委托運行新舉措，大力核減生產運營成本，對輸煤等部分系統的檢修和運行采取對外委托承包，對鐵路專用線實行噸位計價，對后勤及服務保障工作全部推行社會化服務方式，不辦三產，不背包袱。
　　國安人不但會精算，還會細摳，千方百計地把投資方的每一筆資金都花在刀刃上。在先期購買設備的時候，國安人為保護投資者的利益真可謂想到了點子上。按照合同協議，國安公司分期分批向設備供應商支付設備款項。可這樣做，就會造成一方面生產廠家流動資金緊缺，影響生產進度，另一方面“國安投資者要多支付銀行的高額利息。怎樣才能兩全其美？國安人走活了一步高棋：與設備生產廠家協商，提前向對方支付貨款，同時對方按銀行同期利息扣除貨款。供求雙方一舉雙贏。