特約撰稿人 云晴
近日，有關中國移動即將成立集團客戶子公司的消息不脛而走。在筆者看來，這一舉動將會給運營商帶來革命性的挑戰，也會為需要由傳統通信運營商向全業務運營商轉變的企業們提供研究參考。
此前運營商的成功轉型通常表現為并購IT企業，獲取IT能力，與研究機構共同合作形成創新能力，長期關注某一專業市場進而拓展形成規模優勢等。但這樣的轉型是不充分且停留在表層的。
尋求規范性和靈活性 間的平衡度
如今與傳統通信領域相比，ICT產業中競爭的激烈程度有過之而無不及。究其原因，在ICT產業相對市場中，獲勝的關鍵是迅速占據客戶的業務流程，即誰能幫助客戶提升業務運作效率，有效支撐客戶關鍵業務流程，誰就能獲得訂單與收入。因此，具有獲取深入理解客戶的生產運作方式，為客戶提供整合解決方案的能力就成為了這一市場競爭的關鍵點。不僅如此，如果不具備這一能力，運營商提出的所謂“品牌優勢”和“客戶規模優勢”在這個相對市場內也就沒有任何意義了。
事實上，運營商要想真正實現以上能力，離不開一些內部管理流程的支撐。這些內部流程主要包括產品組合管理、產品生命周期管理、產品研發管理和產品交付管理。就其作用而言，這些內部流程既保證了運營商資源投入的謹慎合理，又保證了產品面向市場的快速反應和快速變化。此外，這些流程還幫助運營商整合出了一條以自身為主體的良性價值鏈，并能對客戶需求做出快速反應。
從流程理論上來看，轉型造成了企業發展階段、規模、產品復雜度等因素的巨大變化，而流程的規范性和靈活性之間的平衡度也隨之變化，這就需要運營商通過調整使之達到新的平衡，進而讓整個企業的運作效率能夠達到最高。
獲取持續競爭優勢是關鍵
筆者認為，產品組合管理流程是將企業戰略和產品緊密聯系的一個關鍵流程，借助這一流程，企業可以將資源投入在能夠最能達到企業戰略目標的產品或項目上，同時回收無價值項目的資源。
從產品組合管理流程的思路來看，企業內部資源是有限的，需要有效地將其投入到合適的地方。因此該流程具有以下功用：第一，對現有的創新產品和項目所構成的經營業務序列作不斷的更新和調整；第二，對新項目進行評價、選擇；第三，對現有項目實行加速、終止和降級；第四，重新分配資源。在確定產品或項目優先級時，市場需求、自身資源條件、競爭對手、政府政策和發展規劃等維度常常需要被考慮。
目前，運營商的產品開發基本上還停留在以實現短期經濟效益為目標上，進而忽視了對企業核心能力的培養和提高，忽視了企業的長期發展。例如，在設計產品組合時，太過關注市場需求、競爭對手和政府政策等因素，對業務流程、客戶的價值點、自身能力條件和發展等長期因素卻關注不夠。這帶來的結果就是產品難以形成體系，運營商自身能力得不到提高。在筆者看來，短期的經濟效益固然重要，但運營商不能只考慮眼前利益，而是應該在兼顧短期效益的同時，以培養和提高公司的核心能力、獲取持續競爭優勢為目標去發展。
只有基于科學的產品組合流程，運營商才能夠有效地解決目前在ICT市場上經常遇到的問題。
構建云平臺是下一個步驟
對于一家知識型企業來說，除了產品以外，開發產品的流程及相關的知識更是其寶貴的競爭力。而像運營商這種處于向知識型過渡階段的企業，加強對核心流程的重視程度尤其重要。
在正確的企業戰略和商業原則的指導下，運營商可以對開發產品的流程及相關的知識等無形資產進行固化，再通過不斷完善流程中的內容，提高流程造作人員的能力，最終構建強大的競爭力。在此，我們以T-systems為例，通過收購，T-systems獲得了對信息技術服務集團Debis Systemhaus 的控制權。而事實上，這一收購中最為重要的就是對Debis Systemhaus原有服務流程的重組。不僅如此，這一收購還使T-systems在設計、建立和運行復雜解決方案方面的能力大幅提升，并成功進入歐洲第二大運營集團。
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