華為20年歷程
1988年，當任正非創辦華為技術有限公司時已經43歲，對于大多數中國人來說，已經可以開始考慮如何安排退休了。
這家只有6個員工，資產21000元，租賃了另外一家電子工廠六樓來辦公的企業，與當時其他的公司并無二致。20年后的今天，華為成了全球通信電子業的巨頭，這簡直是個神話。
在過去的20年中，這個神話可以由三個時間點來表述，它們分別是1988年、1998年和2003年。1988年，華為開始運營；1998年，華為開始接受IBM等外部咨詢顧問的管理改造；2003年，華為實現了國際市場的大規模突破。當然，這些時間節點只是華為行動的起始時間點，而華為對這些問題的思考則是個漸進的過程。
1988：兩個優勢的開端 整個1990年代，中國的通信產業發展狂飆突進，包括華為在內的中國通信設備制造商亦得益于此。在固話市場，電話交換機裝機總量從1991年的1445萬門飆升到2000年的17926萬門，增長了12.4倍。移動通信市場也從1991年的4.75萬戶，飆升到2000年的8453萬戶，增長了整整1700多倍。
更重要的是，在技術周期上，中國固定電話和移動通信的普及周期相差不大，兩個市場的疊加使中國通信設備市場在1990年代出現了爆炸式的增長。
當我們試圖理解華為成功的原因時，有兩位在華為服務9年的高管做了非常有趣的表述，一位說：“因為我們圈了一塊肥田。”另一位則形象地描述：“電子通信行業是一片深水，只有深水才能養大魚。”肥田意味著高利潤，深水意味著巨大的市場空間。
華為高級顧問、中國人民大學教授吳春波對中國三個行業最優秀的三家企業華為、萬科和聯想比較分析后指出，華為和萬科都處于一個高利潤高速成長的行業，發展迅速。而在漢卡技術被市場淘汰后，聯想的暴利時代就結束了，迎之而來的是微利市場的廝殺。
但是，當我們分析電信市場的價值鏈時會發現，高附加值的電信設備行業，它的價值鏈與1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造業完全不同。價值最豐厚的區域集中在價值鏈的兩端—研發和市場。沒有研發能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的產品，產品周期過了也就只能作廢品處理。
華為把46%的人力集中在研發，將33%的人力集中在市場。這是知識力密集型的組織形式與制造業代工的巨大不同，它使中國企業有可能擺脫一直位于價值鏈低端的宿命，獲得更豐厚的利潤和再生能力。
有統計說，電信設備的物料成本只占價格的3%，因此在制造方面，知識力密集型企業完全可以交給中國強大的代工制造企業。
高額的利潤和龐大的市場并不意味著一定為華為所得。BDA首席分析師方美琴認為，華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。
華為的研發本質上是一種積極跟隨的模式，它模仿國外的先進設備，然后做改良，增加更多的功能模塊。
任正非公開承認，“至今為止，華為并沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。”
任正非并非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國的資源稟賦并非如此。中國不斷改善的高等教育提供了大量有素養的知識員工，他們經過華為的培訓，在3個月中就能成為工程師，且薪酬遠低于國際同行。
在市場上，華為也強化了這種低成本、高素質、大規模的優勢。在1990年代，國際品牌雖然有技術優勢，但其價格遠高于華為，而且其服務速度也很難跟上。
“狼性”曾經是華為文化的一個標志，推動華為在市場上攻城略地。大規模的營銷人員確定了華為在市場上的優勢，他們為客戶提供快速而周全的貼身服務。
周俊曾經是華為河北和寧夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”
1998：均衡的管理是核心競爭力 2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。
由于長期密切的并肩作戰，在送別現場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這只是一個商業咨詢項目。“但對華為而言，卻意味著脫胎換骨，任正非對IBM的感激是無以言表的”，一位中層干部說。
華為的這場變革始于1998年，當時，中國的國企改革進入深水區，包括職工代表大會、承包制、廠長負責制等一系列改革已經基本上失敗了。坦率地講，就是中國傳統的管理實踐徹底宣告失敗了。華為必須從全球視角尋求一個適合自己發展道路的管理模式。
對于知識力密集型企業來說，大規模的人力資源分配在研發和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實現從客戶需求到研發再回到客戶的端到端的管理，企業只能隨著規模擴張而崩潰。
在知識力密集型企業，知識員工由于掌握了知識而具有更強的自主性和市場議價能力，因此， 知識力密集型企業必須靠管理來提升效率，而不是靠壓低員工的收入。
華為提供了一個管理變革的典范。任正非一直強調華為與IBM、思科等企業的人均效率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為1：3.5，而到2006年前后，已經到1：2.6左右，這使華為的知識員工的低成本優勢顯現出來。否則，知識員工的低成本優勢，仍然會被管理的低效率對沖掉。
從1995年開始，華為從兩個方向對管理做了探索。對內，華為開始對歷史經驗做出總結，這些智慧集中表述為《華為基本法》；對外，華為開始以IBM為標桿來學習。從這一年開始，華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。
事實上，華為的管理學習早就開始了。盡管任正非身上充滿了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老師是杰克·韋爾奇，他想學習韋爾奇的“六西格瑪”管理模式。但“六西格瑪”更適合高端制造業的質量管理，對于定制化的、通信設備，管理改革的效果并不明顯。
1998年，華為在戰略管理和項目管理之間矛盾重重。一位老員工說，“當時就是亂。生意好得不得了，訂單雪片一樣飛過來。不過，產品經理對客戶需求滿口答應，最后研發部門卻沒辦法按時完成，生產部門發錯貨更是家常便飯。”
更重要的是，華為開發的產品中有相當一部分是極端復雜的大型產品系統，如 GSM、數據通訊、WCDMA等，軟件規模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領域的數千名開發人員歷時2～3年方能完成。要管理和協調這么一支龐大的開發團隊，保證千萬行代碼不出差錯，不僅需要超人的智慧，更需要一種有效的管理策略。
類似的問題也曾出現在藍色巨人IBM身上。20世紀90年代初，郭士納操刀讓技術強大但缺乏章法的IBM進入IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）的管理文化，成功地推動IBM走上了從技術向市場轉化的商業路徑，使企業各個環節成為一個有機的整體。
1999年初，由IBM作為咨詢方設計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關于產品開發（從產品概念產生到產品發布的全過程）的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。
更重要的是，IPD將產品開發作為一項投資進行管理。在產品開發的每個階段，都從商業的角度而不是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現，或盡可能減少投資失敗所造成的損失。這也是IBM在管理上的核心思想—“一次做對”。
IBM對華為最重要的咨詢成果是集成產品開發（IPD）和集成供應鏈管理（ISCM），當然根據新設計的管理流程，IBM為華為設計了全球化的內部管理網絡，這使得華為在以后的全球化擴張中，能夠保持統一的有效管理，避免失控。
任正非將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關系到公司未來的生存和發展，各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的痛苦，換來的將是系統順暢運行的喜悅。”
與此同時，華為開始與Hay Group（合益集團）合作，進行了人力資源管理變革；在財務和質量控制方面，華為聘請了普華永道和FhG公司做咨詢；2005年開始，華為又與Hay合作，進行領導力培養、開發和領導力素質模型的建立，為公司面向全球發展培養領導者。另外，華為還引進了英國的國家職業標準體系和德國的生產質量控制體系。
在學習各種先進經驗的基礎上，任正非形成了關于均衡管理的思想。“繼續堅持均衡的發展思想，推進各項工作的改革和改良。均衡就是生產力的最有效形態。通過持之以恒的改進，不斷地增強組織活力，提高企業的整體競爭力，以及不斷提高人均效率。”這是華為長期堅守的核心價值觀。
因此，知識力密集型企業的管理特點是以流程化的均衡管理作為手段，以人均效率的提高為目標，獲得比較優勢。
吳春波通過阿爾卡特、朗訊與華為的對比發現，前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的各條產品線并不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發和快速、準確的執行能力，成為華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。
2003：國際市場的規模突破 對于任正非來說，世界級企業是他畢生的目標。華為對國際化一直有近乎癡狂的理想。撇開任正非的個人性格和野心，認真分析就會發現，知識力密集型企業必然會走向國際化，這是產品性質決定的。它們的產品是高附加值的知識產品，這種產品的特性之一就是容易復制，而大規模的復制將大大攤薄成本。
2003年前后，華為在GSM上已經投入十幾億元研發經費，在3G上也以每年十幾億元投入。如果在國內市場沒有足夠的訂單，華為甚至連研發成本都無法收回。
按照業內一般的看法，全球電信業的投資中，大約有40%是在北美，30%是在歐洲。華為要形成日本索尼、韓國三星那樣的國際化道路，這個70%的龐大市場無論如何都是無法規避的。
面對巨大的市場，任正非說：“我們不盡快使這些產品全球覆蓋，其實就是投資的浪費，機會的喪失。”
價格永遠是中國知識力密集型企業的優勢，華為在美國的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價格”。
而在國際市場上，華為仍然采取在國內市場也采取的“從農村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國家入手。在這些國家，華為的競爭對手不是當地的廉價勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發揮得淋漓盡致。
一位在剛果的市場代表說：“這個地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來。”而在這塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，因為高額的員工補貼讓他們的產品毫無優勢可言。
事實上，知識力密集型企業依靠國際化也可以化解國內市場不穩定的風險。華為一些研發部門的員工私下坦承，如果2000年前后華為也去研究TD標準的設備，而中國的3G牌照拖到2008年才發放，華為只能等死。
現在，華為完全可以用“王者歸來”的自豪面對中國市場。很多華為員工談到今天的中國市場時，都表現出一種高度的自信。“我們經過了國際主流運營商最苛刻的認證，也有世界最主流的技術。”
我們不得不強調，以華為為首的知識力密集型企業，一定是在國際貿易和國際競爭中獲得比較優勢的，因此，一旦能在國內市場獲得比較優勢，在國際市場上做好市場成本的控制，這種優勢將會“天然”地放大。
華為模式或許無法復制，華為一貫的低調也給學習華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發現一些具有普遍價值的經驗。
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