據(jù)報(bào)道，天津聯(lián)通營業(yè)廳外包改革已經(jīng)由此前參加試點(diǎn)的18個(gè)外包營業(yè)廳縮減至10家，之前轉(zhuǎn)出去的員工也已經(jīng)全部回流。
筆者以為，在實(shí)質(zhì)上，以天津聯(lián)通為代表的這場營業(yè)廳改革已經(jīng)處于失敗的邊緣，盡管改革者并不承認(rèn)這個(gè)冷酷的現(xiàn)實(shí)。
“人手不夠”，是天津聯(lián)通這次體面的縮減試點(diǎn)外包廳數(shù)量的體面理由，因?yàn)闊o法完成銷售任務(wù)，但是可能過于不合理的考核任務(wù)的設(shè)計(jì)是導(dǎo)致問題的根本原因，指標(biāo)太重。而問題的關(guān)鍵在于“調(diào)整之后的薪資也沒有本質(zhì)性的提升”，一些工會(huì)的福利還被減少了。這迫使天津聯(lián)通不得不讓這部分員工回流，并通過重新招聘新員工的方式解決外包廳的人力資源問題。
筆者以為，這場改革的失敗根源在于對“既得利益者”的利益沒有充分的保護(hù)和尊重。盡管運(yùn)營商的體制內(nèi)福利已經(jīng)大不如前，但是在對體制的認(rèn)同和一些利益的獲取上，應(yīng)該承認(rèn)大部分員工并沒有做好完全脫離的準(zhǔn)備。天津聯(lián)通誓言70%的運(yùn)維人員將轉(zhuǎn)為銷售，并大力鼓勵(lì)店長負(fù)責(zé)制、積分制，但是如果不能從本質(zhì)上改變被改革者的處境，而只是換了一種工作場景，顯然缺少間架性的設(shè)計(jì)，只是徒見樹木不見森林的短視之舉。
盡管改革的設(shè)計(jì)者想當(dāng)然的認(rèn)為電子渠道可以承擔(dān)客戶的大部分日常服務(wù)工作，但是在現(xiàn)實(shí)中恐怕并不能有效支持這種辦公室的拍腦袋想法。營業(yè)廳作為主要客戶服務(wù)的渠道，已經(jīng)養(yǎng)成了多年的習(xí)慣，難道當(dāng)客戶來到營業(yè)廳尋求服務(wù)的時(shí)候，店員能夠以自己只負(fù)責(zé)銷售和體驗(yàn)為理由拒客戶千里之外?
以現(xiàn)實(shí)可行的情況來說，對于被改革者，除了要有崗位轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)引導(dǎo)機(jī)制，更為關(guān)鍵的是必須確保在初期他們的利益不受損，即在主要福利、體制內(nèi)保護(hù)上，要確保吃螃蟹的人能夠有基礎(chǔ)的物質(zhì)和心理上的保障。
這是營業(yè)廳改革外包的基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，再談如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制和薪酬福利分配體系。所以說，運(yùn)營商的營業(yè)廳外包改革，其成功與否的關(guān)鍵在于能否保護(hù)“既得利益者”的利益，這也是討論任何運(yùn)營商體制變革的基礎(chǔ)，一如中國的當(dāng)下。
