針對國內企業在實施ERP軟件上存在的上述問題和面臨的一些困難，如實施步驟、資金投入等，談一些建議和看法。 前面已經提到過ERP軟件有離散式和流程式兩種。所謂離散行業是指機械加工、機床等加工、組裝性行業，它的生產單位和銷售單位是統一的。而流程式行業如啤酒、化工、煉油、制藥等，它的生產單位和銷售單位是不統一的。對于用戶來說，在選擇企業管理輔助系統時，首先要對自己的企業進行行業定位，確定規模、生產方式，業務要點。ERP軟件的開發商推出了分別針對大、中、小型企業的各種不同軟件組合，有的如MAI CS/XA和MXP的價格只有十幾萬美元，并不比自行開發昂貴 ，在時間上卻爭取到了主動。具體實施步驟可以采取從逐步實施ERP到完全實施ERP的方法。先抓幾個易見效的問題，如庫存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。一個系統集成商在國內推廣ERP最重要的是幫助用戶理解和認識這種管理思想。正確的理解和認識來源于實踐，因此我們提倡在ERP的實施中應該采取拿來主義的態度，只有先拿來應用，才能消化和吸收直至成為我們自己的東西。在這個“拿來”的過程中，我們希望可以起到橋梁的作用。從本節開始，我們將依次介紹ERP項目的實施步驟。
| 內容 |
意義 |
| 1．分析存在問題，找出原因和解決方案 |
為什么要做？ |
| 2．確定項目的范圍和目標 |
做到什么程度？ |
| 3．建立項目組織，調配人力資源，明確職責 |
誰來做？ |
| 4．分解工作，明確工作內容、層次和順序 |
做什么？如何做？ |
| 5．制定項目計劃、控制進度 |
何時做？先后順序？ |
| 6．跟蹤工作進程、評價工作質量 |
做得如何？ |
| 7．控制項目預算 |
花多少錢在做？ |
| 8．提交工作成果和文檔 |
做了些什么？ |
| 9．審批通過工作成果 |
做的結果滿意否？ |
| 10．研究下一步工作 |
還要做什么？ |
表4.1 項目管理的基本內容
18.1 項目管理的基本內容
實施ERP是一項項目管理工作，項目管理的基本內容可說明如下，見表4.1 總之，項目管理是為了實現規定的目標，明確項目的范圍與工作內容，合理利用各種資源，在規定的時間和預算內完成項目的實施。 值得提一下的是在項目小組內的成員，不論其在企業內現有崗位的職務職稱或級別高低，在一個實施項目中，都應當尊重和接受項目組長（經理）的領導，這是項目管理工作所要求的，每一位項目成員都應當正確理解這個特點，也需要廠長支持和反復強調，以利工作正常進行。
18.2 項目組織
實施ERP系統有大量的工作要做；管理改革也要配合進行。為了保證項目按計劃進度順利實施，首先要組織落實。通常要成立三級項目組織，即項目領導小組、項目實施小組和職能組�，F分別介紹如下。
一、項目領導小組
項目領導小組簡稱領導小組，由企業一把手主持，與系統有關的副廠長及項目實施小組組長（項目經理）為領導小組成員，共約5至7人。領導小組的主要工作是：制定方針策略，指導項目小組；設定項目目標、范圍及評價考核標準；批準項目計劃，監控項目進程；調配人力和資金；推動培訓工作；解決項目小組不能解決的問題；研究企業管理改革措施；研究企業工作流程的調整與機構重組；審批軟件二次開發方案并驗收；審批新系統的工作準則與工作規程，保證項目能夠正常進行；對項目成敗全面負責。 領導小組至少每兩周舉行一次例會，但是領導小組組長（一把手）需要經常關心、參與和指導實施工作，及時處理各種問題；實施ERP系統，是一種對人的投資，可以把關注的重點放在以下幾方面：
1、 抓培訓效果和人員素質的提高2、 明確職責，樹立尊重、信任、合作的團隊精神。檢查工作成果，賞罰分明3、 監督數據的準確性，改革不利于數據準確的各種因素4、 轉變職工的管理觀念，推進企業管理深化改革5、 把ERP系統用于實處，解決企業實際的業務問題，實現企業目標效益。 實施ERP系統最大的障礙是人們思想中的傳統舊觀念，國外常用“我們的敵人就是我們自己”說明改革管理首先是改造舊觀念和舊習慣。企業領導首先要做的就是“人”的工作。在ERP項目中，領導關注的重點可以概括地說是：人、企業文化、改革和效益。 為了配合企業ERP系統的實施，軟件公司和咨詢公司也有相應的項目實施顧問配合，提供咨詢和指導。
二、項目實施小組和項目組長
項目實施小組的協同工作在公司范圍內實施ERP軟件，有可能會使組織、業務流程與功能發生變化，因此成立一個由企業最高管理層及各個業務部門人員組成的項目實施小組顯得尤為重要，而不是單純由IT部門去實施整個過程。 項目實施小組通稱項目小組，也有稱核心小組（core term）以示其重要性。項目小組由項目組長或經理負責，進行實施ERP系統的日常工作。項目組長是一個非常關鍵的崗位，人選非常重要，關系到項目的成敗。項目組長的基本條件是：
1、 必須十分熟悉企業的管理情況，具備一些重要的基層部門的管理經驗；2、 有改革創新精神，孜孜不倦地學習現代管理思想和方法；3、 應當思維敏捷，條理清楚，精力充沛，具有百折不撓的精神； 4、 善于表達和以理服人，有較強的組織能力，能與人合作共事，在企業中有一定的威望。 項目組長最好是副長級干部，便于協調各業務部門在ERP項目實施中的工作。它是領導小組的成員，除了領導項目小組外，還要指導各職能組或專業組，并直接向廠長和領導小組報告工作。項目組長經過認真選拔任命后，在ERP項目成功實施之前，不得輕易變動。
項目小組的成員應包括各主要業務部門的主管或業務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其他相關部門的情況及相互關系。他們中間一部分如可兼任有關職能組組長的工作，他們應當是熱心管理改革并能為實施ERP系統而勤奮工作的人員。經驗表明，沒有得力的人員參與ERP系統的實施，只能是延誤進度，嚴重的甚至導致項目流產。 在ERP項目實施過程中，企業原有的工作還必須正常進行，項目小組和職能組中有些人還難免要兼顧原有的工作。但是，為了保證項目實施，項目小組的成員至少應有80%以上的時間和精力投入實施工作中去。對項目組長來講，則必須完完全全脫開他原來承擔的各項工作，用100%的時間和精力，全力以赴地投入ERP系統的實施。他的幾名關鍵助手，也有必要脫離原有的工作，100%地投入項目實施。這是為了實施ERP系統不容忽視和無法避免的問題。有的企業為副廠長級的項目組長配備一名項目助理，并100%地投入項目實施。只要副長級的項目組長不是虛設，而是真正負起責任抓項目實施工作，也不失為一種變通辦法。總之，人事安排需要企業領導重視并親自調配，這關系到項目的成敗。
項目小組對廠長和領導小組負責，人數約6－10人，主要的工作是：1、 制定實施計劃，保證計劃的實現；2、 指導、組織和推動職能組的工作；3、 負責數據準備，保證錄入數據的準確、及時和完善；4、 負責組織原型測試和模擬運行，對管理改革的問題提出解決方案和建議；5、 組織和開展企業內部的培訓，擔負起教員的工作；6、 主持制定新的工作準則和工作規程；7、 提交個階段的工作成果報告 項目小組每周至少有1-2次例會，必要時每天召開短時間的碰頭會。 實施ERP系統被公認是吃苦項目，它相當于把企業的數據從頭到尾整理一遍，特別是在項目啟動初期，需要整理、分析、錄入大量的靜態數據，因此項目組成員如果沒有吃苦耐勞的精神、不加班加點工作，項目是無法實施的。項目組要有銳意改革進取的精神，不要作傳統習慣勢力的盾牌，要做推行全新管理思想和方法的利劍，他們要善于接受新思想、傳播新思想，把ERP理論與工廠的實際情況相結合，在手工系統和ERP系統中找到共同點，相互借鑒，相互補充，最后成功地完成ERP項目的實施任務。 另外，企業應有專職的信息機構和信息主管，要選好信息總裁。ERP項目經理一般由CIO（信息總裁）出任。該人應精通管理，熟悉企業整體運作，并有扎實的計算機和網絡知識。信息總裁既要能與行政總裁用管理語言對話，又要能與ERP服務商用計算機語言對話。ERP項目經理來自行政總裁的授權，一定直接向行政總裁匯報。
三、職能組
職能組有兩種含義。
1、與企業實施的ERP系統有關的部門，指定幾名骨干組成職能組，，在部門主管指導下，研究本部門實施ERP系統的方法和步驟，掌握與本部門有關的軟件功能，準備并錄入數據，學會應用各種報表提供的信息，培訓本部門的使用人員，參加制定工作準則與工作規程，做好新舊管理模式的切換，運行新系統。每個職能組的成員數約3-5人，職能組要隨時研究工作，并對項目小組負責。2、在研究一個專題時，如確定物料編碼，有項目組長會同有關部門，組成專題組，在短期內完成某個專題研究。專題組的人數根據需要而定；工作完成后，專題組可以解散。 領導小組、項目小組和職能組的關系時環環相扣的。下層的負責人是上層的成員，如職能組的負責人是項目小組成員，項目組長是領導小組的成員。整個項目的負責人是企業第一把手，它是高舉火炬照亮項目前進道路的領路人。項目組織結構圖見圖4.2.1。
圖4.2.1 項目組織結構圖
以上這些說明起決定作用的是人，特別是企業領導、各級管理人員和計算機專業人員， 這三者缺一不可。目前在我國常�？吹竭@樣一些現象：去軟件公司選擇軟件的，是清一色的計算機人員；參加軟件培訓的也是以計算機人員為主；軟件在企業安裝后，只有計算機專業人員在機房悶頭錄入向管理人員“求”來的數據，既不清楚“求”來的數據和參數是否準確合理，也不知道下一步該干什么。管理人員容易不服氣地對計算機人員說：“我們這碗飯吃了十幾年了，用不著你們來給我們上課”，而計算機人員沒轍，只好同管理人員好聲商量：“你們想怎么改，我們就幫你們怎么改�！彼麄兘z毫不提及ERP原理和企業管理改革。還有一些企業， 自己的員工根本不照面，坐等軟件公司向他們“交鑰匙”。照這樣去實施ERP系統，實在令人擔憂。 令人欣慰的是國內確實還有一些非常好的典型。舉例說，一汽集團對集團內幾個實施ERP/MRPⅡ系統的企業做過一次評價，其中幾個較好的企業都是以管理人員為主在實施。有的企業投入了中層干部預備隊組成項目實施小組，領導的戰略是：一旦這些干部上了崗，必將帶頭實施ERP統，下面的人不會說個“不”字，這是很有遠見的。有的企業由退居二線的領導親自抓，根據ERP基本原理，結合公司的具體業務提出要求，同計算機專業人員一起使軟件真正用于日常業務，他們對軟件掌握的深度已遠遠超過軟件公司人員的水平。
總之，ERP系統首先必須由熟悉管理業務的人來主持和應用，同時，又要有計算機專業人員的通力合作才能取得成功。而當前應著重強調的是：必須有企業自己的管理人員投入。
18.3 實施計劃
一、實施計劃
實施計劃實際上包括3方面的計劃，即：培訓計劃，項目進度計劃和管理改革計劃。一個ERP系統的實施周期要多長，是根據企業規模、管理基礎、人力資源的投入人數和人員素質、培訓的質量和深度、數據量的多少和基礎工作的扎實程度、領導重視程度、解決問題的效率、軟件的適用程度、軟件公司的服務支持等多方面因素確定的，不能一概而論。但是，實施周期決不能太長，一般宜控制在18個月以內。時間拖延，見不到效益，會使人失去信心。事實上，國內有一些產品比較簡單的企業，在集中人力資源，得到有效的實施支持情況下，在軟件安裝后用6個月司左右就可以完成實施。 因此，實施ERP系統要有一個目標具體、內容詳細、順序合理、責任明確、進度積極可行、前后銜接有序的實施計劃。計劃必須是可以檢查的，沒有使人無所適從的空洞言辭。具體說明：做什么？什么時候做？什么部門誰來做？怎樣做？要達到什么目標，完成什么階段成果？實施計劃是在廠長主持下由項目小組提出，經領導小組批準后執行�？梢栽诠ぷ鞣纸獾幕A上，用甘特圖（條形計劃圖）或用網絡圖來表達，指明關鍵路線。有條件的企業可以借用項目管理軟件，如微軟的Microsoft Project，來控制計劃。要規定若干個階段考核日期，由廠長親自檢查。 實施計劃中還應包括管理體制改革的內容和進程。要使ERP系統提供的信息真正起到指導作用并見到實效，還要用到工業工程學（IE）多方面的原理和方法。如工作研究、物流分析、優化布置、生產能力平衡等。有關的改革措施及企業機構體制的調整等也都應列入實施計劃，并在工作準則與工作規程中明確。這些，都是支持ERP項目實施成功的必要保證。 培訓計劃應穿插在實施過程中，要安排配合得當、一鼓作氣、學了就用。
二、項目進度計劃
項目組織建立以后，下面的工作重點是完成項目實施前的一系列與項目管理有關的文檔，其中最重要的是確定項目的范圍、目標和方法以及項目實施計劃。
1、確定項目的范圍、目標和方法 為了保證項目在給定的時間和成本范圍內高質量地完成，必須有一整套關于咨詢服務、技術支持和培訓的方法和軟件，其中首先要明確的就是項目的范圍、目標和方法，本文檔同項目的質量管理計劃相結合，將成為整個項目實施的基礎性文件，并提交給所有項目小組成員。
本文檔的目的是提供項目實施方法，策略，風險，效益和假設等信息，以及有關項目資源需求的依據。具體來說，本文檔將提供以下信息的唯一來源：
實施范圍：目標，里程碑，成功因素實施方法：管理，環境，其他業務需求 技術處理策略 項目實施政策，風險和假設驗收標準和需求改變管理
2、確定項目工作進度計劃 根據項目范圍、目標和方法，經雙方項目組成員討論進一步確定項目實施計劃。下表為某企業該計劃的主要內容：
| 編號 |
階段 |
主要工作內容 |
| 1 |
總體需求調查、總體業務需求調研、報告和討論 |
總體業務需求調研、報告和討論 安裝產品Demo環境 對項目小組進行軟件標準功能培訓 |
| 2 |
總體解決方案設計 |
業務分析與業務流程重新設計業務需求與軟件功能匹配建立測試原型并進行初步模擬測試 討論、審批并形成最終總體解決方案 |
| 3 |
詳細方案設計 |
軟件模塊設置分析計算機業務流程分析與設計在測試環境中進行詳細模擬測試 討論、審批并形成最終方案 |
| 4 |
模塊實施與上線 |
財務、倉庫、采購、分銷、制造等模塊分步實施上線 |
| 5 |
并行運行 |
經過一個月的并行運行驗證表明，結果正確，運行正常 |
| 6 |
實施結束 |
實施結束，并開始后期支持 |
表4.2 某企業的項目進度計劃
18.4 培訓
一、培訓的重要性
國外對培訓含有教育（Education）和訓練（Training）兩重意義。前者側重于哲理和概念，討論ERP系統的原理和運行機制，如何運用ERP系統解決經營生產業務中發生的問題，主要說明“為什么要這樣做，有什么必要，有什么效益”是一種面向業務的培訓。后者側重于應用方法，主要說明“怎樣做”，是一種面向軟件的培訓；一般安排在“教育”之后，結合ERP軟件的實施進行。ERP同手工管理的一個主要區別之一在于它是一種規范化的系統（Formal System），它要求各級管理人員有嚴肅的工作作風，要求各個崗位人員都要用嚴謹的態度對待各種信息。ERP模式中，每一項數據、名詞和術語都有嚴密的定義，每一項事務處理都有嚴格的程序。它要求每個人員不僅知道本崗位的工作要求，也了解本崗位的工作質量對其它崗位工作的影響，要求人都從全局和系統的觀點來理解和做好本職工作。只有各崗位人員對ERP都有了系統的理解和統一的認識，明白了實施ERP的必要性和目標效益，變被動的“要我干”為主動的“我要干”，實施中才能齊心協力，步調一致。 為此，必須十分重視和突出培訓工作。在培訓工作要防止單純講解軟件和技術問題，忽視觀念更新和行為規范方面的教育。重視對人員的培訓，實質上是把提高人的素質，調動人的積極性作為搞好企業管理的第一位工作。ERP軟件的功能再強，還要靠人去運用。而ERP的威力只有在人們學會運用它時才能真正發揮出來。
二、培訓方法和內容
培養企業自己的軟、硬件技術隊伍，是系統有效運行的重要條件。在ERP實施過程中，培訓是十分重要的環節，培訓工作要貫穿實施的全過程，培訓工作要分層次不斷深化。從內容上分：ERP理論培訓、計算機和網絡知識培訓、應用軟件使用培訓等。從人員上分：企業領導層培訓、工程項目工作組培訓、計算機專業人員培訓和業務管理人員培訓。針對不同的對象，培訓可分為：
1、對ERP系統管理理念的培訓。 在完成立項分析并初步決定應用ERP之后，需要對企業高層領導及今后ERP項目組人員組織進行ERP應用理念培訓，這是ERP系統應用成功的思想基礎。這是一個極其重要而又被企業經常忽視的一個階段，即ERP應用前的“洗腦”階段。 這種培訓就是我們在選型時，對Ａ企業高層領導做的培訓。培訓目的是讓他們形成共識，理解為什么ERP是管理改造項目，離不開高層領導的支持；另外一個目的就是讓他們對ERP有一個正確的預期。2、對項目小組的培訓。 對項目小組的培訓包括項目管理的培訓、實施方法的培訓、ERP軟件功能的培訓。ERP實施對企業來說也是一個大型項目，成功的ERP實施離不開成功的項目管理，所以項目小組成員必須了解項目管理的一般概念和方法。3、對最終用戶軟件操作的培訓。 對最終用戶的培訓就是用戶知道怎么操作軟件，是企業最能夠接受的。4、對技術人員的培訓。 包括系統管理員的培訓、開發人員的培訓等。5、對新流程的培訓。 ERP實施中技術雖然很重要，工作量也很大，但并不是最難的；最難的是ERP實施必須要對管理做很大改變，即進行業務流程重組。這樣，ERP實施完成后，企業員工都面臨著全新的業務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。 6、對數據分析的培訓。 ERP系統正常運行后，會有很多有用的數據。如果這些數據放在那兒不去利用，就不會很好地發揮ERP系統的作用。所以必須教會企業如何去分析數據，為企業決策提供依據。
為了進行擴大培訓，企業應當建立一只教員隊伍，結合本企業的實際例子，編制適合本企業用的培訓教材與講義。從企業外部請專家和軟件公司的實施指導顧問在項目實施時是必要的，但是，不能總依靠“外來的和尚念經”，企業外的專家顧問只能起到一種催化劑的作用，而本企業的教員，由于熟悉企業情況，可以對比現行管理，說明ERP系統如何解決手工管理解決不了的問題。現身說法生動地講述，更容易被企業人員所接受。 培訓不怕重復�？梢杂貌煌姆绞綇牟煌慕嵌确磸椭v解和討論。接受過培訓的人員其工作崗位應當穩定，培訓后要立即投入實施工作，要一鼓作氣。培訓完畢應有考核，法規結業證書并給予獎勵�？梢酝ㄟ^誓師大會、動員會、發“上崗證”等方式使人人重視ERP的系統的培訓與實施。
總之，培訓效果是一個極其重要的因素，培訓工作要貫穿整個實施過程，應始終給與高度重視。
三、教室與教具
一個重視職工教育和培訓、重視提高員工素質的企業，應當有設施比較完善的培訓教室；除教員和教材外，培訓環境對培訓效果有很大影響。教室和教具基本的要求是：
1． 配備亮度清晰的投影儀，最好是方形玻面。幕布同投影儀之間應有足夠距離，幕布的尺寸能使透影片充分顯示，便于后排聽課人員看清。準備空白透影片、專用書寫筆（細、流暢）和教鞭。2． 配備安放穩妥的百般或黑板、與投影幕布在講臺兩側對稱放置。準備書寫流暢的筆和可以擦凈版面的板擦；3． 講臺桌面的長度要能夠放下投影儀、教員實用的透影片夾和其他教具； 4． 教師窗簾和燈光布置上級不要影響投影效果，又要照顧看輕百般和聽課人員紀錄需要。5． 無環境噪音干擾（車輛、生產、食堂、風機等）；6． 配備可固定有可手持的話筒，足夠電線長度的接線板，不出噪音的揚聲器； 7． 有教桌，便于聽課人員紀錄； 8． 有適合不同聽課人數的教室，橢圓會議桌或沙發、舞廳設備不宜用于教室。
在整個ERP系統實施過程，培訓工作要持續不斷地進行；因此，創立一個較好的培訓條件很有必要。除了ERP，其它職工教育課程也同樣有此需要。目前國內相當數量的企業沒有具備上述條件，值得企業的教育部門注意。
